三條工作—生活平衡原則中的每一條都可以單獨(dú)實(shí)施。但是，它們更經(jīng)常地被結(jié)合起來使用。那是因?yàn)楦髟瓌t間相得益彰，而且實(shí)際上它們也有重疊的地方。舉例來說，鼓勵(lì)員工明確個(gè)人的優(yōu)先目標(biāo)，把員工當(dāng)做一個(gè)完整的人看待和支持，這是必不可少的一個(gè)因素。在比較工作流程時(shí)，對員工在工作現(xiàn)場的效率的評估非常重要。這都需要經(jīng)理人更多關(guān)注工作結(jié)果而不是手段。因此，我們需要更多地關(guān)注結(jié)合在一起的三條原則。

　　讓我們先考慮一下薩姆的例子。薩姆是一家制藥公司下屬最大一家藥廠24小時(shí)指揮中心的主任，這家藥廠有8 000名員工。指揮中心的30位員工監(jiān)管著10 000個(gè)熱點(diǎn)區(qū)域，其中包括火警區(qū)、排污站和危險(xiǎn)的制造流程。舉例來說，指揮中心監(jiān)管著以-70存放化學(xué)物質(zhì)容器的幾個(gè)閥門。在閥門處工作的員工必須身著特殊的防護(hù)服，并且一次最多在那里待10分鐘。如果他們超出了時(shí)間限制，指揮中心就必須發(fā)出警報(bào)并做出反應(yīng)，類似的情況經(jīng)常發(fā)生。因此，我們都可以理解，在指揮中心工作要承受很大的壓力。

　　因?yàn)橹笓]中心必須24小時(shí)有人，制定工作時(shí)間表一直是一個(gè)挑戰(zhàn)。薩姆經(jīng)常很難安排從午夜到早晨8點(diǎn)的值班。輪班每周換班21次，員工在交班時(shí)的信息交流一直不太順利。更麻煩的是，指揮中心還要應(yīng)對更多的工作。指揮中心監(jiān)控的熱點(diǎn)區(qū)域數(shù)目明年要增加50%，即達(dá)到15 000處，而兩年內(nèi)更可能要提高到20 000處。

　　薩姆本可以把指揮中心新增的工作室單純看成是業(yè)務(wù)問題，并尋求簡單的解決辦法。他也許會(huì)想，如何才能排好班，減少超時(shí)工作，確保信息交流的效率？但是薩姆同時(shí)也認(rèn)識(shí)到，超負(fù)荷的工作量已經(jīng)影響到了員工的個(gè)人生活。由于財(cái)務(wù)方面的限制，目前不可能增加人手?，F(xiàn)有員工的工作時(shí)間將會(huì)更長，壓力會(huì)更大。薩姆相信，如果忽視這些事實(shí)，任何方案都不會(huì)可行。他的員工不是機(jī)器人，他們是完整的人，擁有不同種類、豐富的個(gè)人生活。必須考慮業(yè)務(wù)需要，同樣，也必須考慮個(gè)人需求。

　　薩姆首先召集了他手下的所有員工，并清楚地表明了指揮中心的工作目標(biāo)。他解釋了團(tuán)隊(duì)工作對于整個(gè)工廠的安全運(yùn)作非常重要的原因，包括在關(guān)鍵的研究流程和制造流程中的協(xié)作。他坦白地告訴大家，中心的工作量一定會(huì)增加，但目前沒有辦法增加人手。

　　薩姆對指揮中心有一個(gè)遠(yuǎn)景，認(rèn)為它會(huì)更加以顧客為導(dǎo)向，這樣就可以主動(dòng)預(yù)期中心的需要。他向團(tuán)隊(duì)講述了為便于維護(hù)和檢修而改進(jìn)關(guān)閉生產(chǎn)線方法的必要性。他強(qiáng)調(diào)預(yù)測的重要性，而不是等著讓緊急情況刺激每個(gè)人行動(dòng)起來。薩姆認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，每個(gè)人都必須更多地關(guān)注來自中心客戶的反饋。員工需要得到更多的培訓(xùn)，工作可能會(huì)單調(diào)而辛苦。薩姆把這些清楚地告訴了員工。同時(shí)，他承認(rèn)，工作量很費(fèi)神，會(huì)對員工的個(gè)人生活有負(fù)面影響，他請大家向他或相互之間講述一下新的時(shí)間表對大家的負(fù)面影響。

　　在這次對話之后，薩姆開始創(chuàng)新性地試驗(yàn)各種指揮中心的運(yùn)作方式。他要求員工對排班提出建議，不僅僅針對業(yè)務(wù)需要，也要考慮他們自己的個(gè)人需要。正像其他遵循三條原則的經(jīng)理人一樣，薩姆告訴員工，只要能取得大家期望的結(jié)果，什么樣的解決方案都不算出格。他還告訴員工，不必一次解決完所有的問題。他們可以嘗試各種行動(dòng)方案，從經(jīng)驗(yàn)中慢慢找到有效的方法。

　　幾周之內(nèi)，薩姆的工作團(tuán)隊(duì)找到了一種全新的方法。他們計(jì)劃12小時(shí)換一次班，第一周工作3天，休息4天；下一周工作4天，休息3天。按兩周的周期計(jì)算，他們總共工作84小時(shí)，比以前多出4個(gè)小時(shí)。但是同時(shí)，工作時(shí)間排好了，也很穩(wěn)定，他們的休息時(shí)間更集中了?？偟膩碚f又是一個(gè)可以接受的補(bǔ)償。

　　這個(gè)系統(tǒng)目前已經(jīng)運(yùn)作兩年多了，它獲得了很大成功。在工作方面，新的排班減少了7次輪班，這意味著減少了7次信息傳遞過程，這樣，傳遞中便減少了疏忽和錯(cuò)誤的發(fā)生幾率。排班可預(yù)測性大大減小了超時(shí)(加班)現(xiàn)象，員工們擁有更多的休息天數(shù)。此外，新的排班計(jì)劃更便于培訓(xùn)主管。過去排班計(jì)劃一出現(xiàn)不可預(yù)測的漏洞，主管們就被牢牢捆在指揮中心。他們常會(huì)獨(dú)自值晚班，這樣他們幾乎沒有機(jī)會(huì)互相學(xué)習(xí)，并且安全也會(huì)有問題。但是現(xiàn)在的輪班制度使他們能接觸到各個(gè)班次，從而可以熟悉整個(gè)工藝、系統(tǒng)和安全流程。

　　更讓薩姆高興的是，就像他預(yù)見的那樣新的系統(tǒng)讓中心變得更主動(dòng)、更以客戶為中心了。現(xiàn)在員工輪班非常穩(wěn)定，也不用再爭搶著填補(bǔ)漏班，他們可以更多考慮相互協(xié)調(diào)和改善流程問題。舉例來說，曾經(jīng)有一次新藥的銷量增加很快，超過預(yù)期的300%。但不幸的是這種藥的生產(chǎn)線必須按計(jì)劃維護(hù)而不得不停工6天。這時(shí)，指揮中心的人與生產(chǎn)部門和維護(hù)部門一起努力，將停工時(shí)間縮短到了2天。

　　最后，因?yàn)榕虐啾硎谴蠹乙恢峦ㄟ^的，而且很穩(wěn)定，員工之間、員工與管理層之間的爭端減少了很多。總之，員工士氣高漲，壓力變小。自然，生產(chǎn)率也隨之提高了。

　　在家里，新的排班表讓員工可以去追求個(gè)人的需要，而這在以前的舊系統(tǒng)中是根本不可能的。有的員工能在白天去學(xué)校就讀碩士課程，有的員工在休息日通過努力獲得了文憑。許多雇員告訴薩姆，固定的排班表可以讓他們在家里更好地休息，或者為個(gè)人的人生規(guī)劃、目標(biāo)而努力。從生活角度來看，新的計(jì)劃非常成功，具有一定諷刺意味的是，越來越多的人希望來這里工作了。薩姆最近觀察到，指揮中心對于新雇員和其他部門的人具有很大的吸引力。

　　我們也發(fā)現(xiàn)另一個(gè)應(yīng)用三條原則的案例。這是一個(gè)擁有80 000名員工的制造公司，高層經(jīng)理非常希望能在不同地區(qū)之間以一種最好的方法進(jìn)行知識(shí)交流。他們決定試驗(yàn)一種革新性的新方法，新方法有兩個(gè)部分：一部分便于銷售代表實(shí)時(shí)收集和共享銷售、營銷信息，它是基于計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)倉庫；另一部分是允許每個(gè)銷售代表獨(dú)立使用功能完善的地區(qū)級管理系統(tǒng)。這兩個(gè)試驗(yàn)項(xiàng)目的成敗將決定公司全球營銷和銷售的發(fā)展方向。

　　由3男3女組成的項(xiàng)目組將監(jiān)督和協(xié)調(diào)這兩個(gè)項(xiàng)目。泰瑞女士是項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)。從一開始，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就感到了很大的壓力。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，組織對學(xué)習(xí)和信息傳遞流程的管理方式是其戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵。盡管有很大壓力，泰瑞還是堅(jiān)信，如果讓業(yè)務(wù)目標(biāo)完全取代個(gè)人目標(biāo)，項(xiàng)目組最終得到的不會(huì)是成功。她評論道：“忽略人們的個(gè)人問題是不現(xiàn)實(shí)的。”當(dāng)時(shí)，所有的團(tuán)隊(duì)成員都有個(gè)人問題：團(tuán)隊(duì)里有兩個(gè)孕婦，三個(gè)最近過生日，一個(gè)有兼職工作，另一個(gè)需要在晚上讀MBA，還有一個(gè)正在鬧離婚。

　　在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)第一次開會(huì)之前，泰瑞與每位成員都照過面，了解他們最近一年各自的個(gè)人需要，并幫助他們把個(gè)人需要按重要性排序。然后，在第一次項(xiàng)目組會(huì)議上，泰瑞主要談?wù)摿藰I(yè)務(wù)目標(biāo)。她清晰而全面地向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)講述了公司領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)的期望、時(shí)間表和具體的任務(wù)。她告訴大家團(tuán)隊(duì)的績效如何評估，什么樣的結(jié)果代表著成功。

　　接著，泰瑞坦誠地談到了個(gè)人的重要目標(biāo)，并讓大家展開討論。她先問了幾個(gè)問題：“盡管我們有這么多工作要做，但是你們有哪些個(gè)人的重要目標(biāo)是必須完成的？換句話說，當(dāng)我們開始這項(xiàng)工作時(shí)，從個(gè)人角度看，什么目標(biāo)對你們最重要？”團(tuán)隊(duì)成員開始紛紛講述自己的困難，由于他們之前已經(jīng)和泰瑞對過話，現(xiàn)在講出來就很輕松。這場會(huì)議變成了一次討論如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)與個(gè)人目標(biāo)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議。舉例來說，他們認(rèn)為他們需要知道如果某人不得不耽誤工作時(shí)，如何互相幫助。他們還明白了必須計(jì)劃好各自的時(shí)間安排，這樣就不會(huì)出現(xiàn)如果某人缺席臨時(shí)找不到人，或者工作計(jì)劃被迫中斷的情形了。

　　在試驗(yàn)進(jìn)展的過程中，每周都會(huì)舉行一次專門討論個(gè)人目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃的會(huì)議。團(tuán)隊(duì)成員可以仔細(xì)了解其他人工作/個(gè)人的工作進(jìn)展，也可以溝通自己各種個(gè)人需要的變化。就像一位團(tuán)隊(duì)成員所說的，“我們知道每個(gè)人家里的紀(jì)念日、學(xué)校里的節(jié)日，甚至某個(gè)人的足球隊(duì)訓(xùn)練計(jì)劃。做到這點(diǎn)非常容易，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都開誠布公。”某些過分的要求，諸如去法國參加冗長的洗禮儀式、一年前計(jì)劃好的6周假期等其他個(gè)人時(shí)間的局限都被看做是合理的業(yè)務(wù)問題。

　　可以想像，這次試驗(yàn)項(xiàng)目以成功而告終，團(tuán)隊(duì)的績效非常好。

　　這三條原則都顯然被經(jīng)理人以“飛躍雷達(dá)盲區(qū)”的方式投入實(shí)踐，避開了官方禁止的項(xiàng)目常令人滿意。所有嚴(yán)格的時(shí)限都滿足甚至提前完成了。另外，大家都知道這是集體努力的成果。最重要的是，團(tuán)隊(duì)開發(fā)的知識(shí)交流系統(tǒng)可以在公司得到全球化應(yīng)用。他們接受了客戶、團(tuán)隊(duì)成員、高級管理者的三百六十度評估。無論從哪個(gè)角度看，這個(gè)項(xiàng)目都是成功的。

　　毋庸置疑，團(tuán)隊(duì)每位成員的生活和職業(yè)都受益于這段經(jīng)歷。沒有人因?yàn)楣ぷ鞅黄葼奚约旱纳钅繕?biāo)。同時(shí)，像一位項(xiàng)目成員所說的，“這個(gè)項(xiàng)目的環(huán)境是我經(jīng)歷過的最棒的一個(gè)”，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都很坦誠并且相互信任。項(xiàng)目完成后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)隨之解散。當(dāng)然，泰瑞獲得了升遷，目前她領(lǐng)導(dǎo)著公司最大一個(gè)地區(qū)公司之一的戰(zhàn)略—后勤部。