捕捉本地的機(jī)會，在全球整合資源。

　　海爾把這三點(diǎn)揉合在一起，這種模式叫做整合創(chuàng)新。在一個(gè)充分競爭，而且大家都認(rèn)為沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績，這個(gè)業(yè)績的支撐點(diǎn)就是整合創(chuàng)新——技術(shù)每一樣都是現(xiàn)成的東西，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨(dú)創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是它獨(dú)創(chuàng)的。

　　整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略非常適合中國企業(yè)未來十年快速提升競爭力，全面參與并逐步主導(dǎo)全球產(chǎn)業(yè)格局的演變。由于綜合國力，教育科研的基礎(chǔ)體系等因素的制約，中國企業(yè)要在原創(chuàng)，高端，前沿的技術(shù)領(lǐng)域突破暫時(shí)還有相當(dāng)困難。中國企業(yè)的發(fā)展，未來十年主要目標(biāo)還不是以美國為代表的研發(fā)型的大投入、大產(chǎn)出的，像微軟、思科這樣的企業(yè)。

　　中國企業(yè)未來十年最大的發(fā)展機(jī)會在于運(yùn)用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本的細(xì)分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業(yè)發(fā)展中逐步形成的。他們聚集的行業(yè)往往具備以下特點(diǎn)：中等技術(shù)難度，相對技術(shù)比較密集，應(yīng)用型研發(fā)，中等勞動力（主要是熟練技工）密集，中等資金要求。

　　過去，這些企業(yè)的積累讓他們看起來高不可攀。然而，他們卻是下一階段中國企業(yè)整合創(chuàng)新的主要目標(biāo)。

　　經(jīng)過三十年的努力，中國企業(yè)在技術(shù)，人才，資金，產(chǎn)業(yè)理解方面已經(jīng)到了一個(gè)厚積薄發(fā)的時(shí)候。不管是用模仿,核心人才引進(jìn)，還是自主研發(fā)，中國企業(yè)都在快速突破這些隱形冠軍的技術(shù)壁壘。而一旦突破了技術(shù)門檻，我們就可以利用中國市場廉價(jià)的研發(fā)能力，迅速地把技術(shù)改進(jìn)、提高，同時(shí)利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢，把產(chǎn)品價(jià)格大幅度降低。而產(chǎn)品價(jià)格大幅度降低往往會吸引新的用戶，把一個(gè)小的細(xì)分利基市場變成具有相當(dāng)規(guī)模的主流市場，由此進(jìn)一步發(fā)揮中國企業(yè)大規(guī)模制造的優(yōu)勢，讓一個(gè)個(gè)隱形冠軍不得不退出市場競爭。

　　而這只是第一步。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對標(biāo)準(zhǔn)化的平臺上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細(xì)分市場逐步打通，最后一網(wǎng)打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺，技術(shù)平臺，制造平臺和營銷，其成本優(yōu)勢是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ)。這是整合創(chuàng)新戰(zhàn)略和全球產(chǎn)業(yè)整合對中國企業(yè)的最佳結(jié)合點(diǎn)。海爾的劈柴理論說的就是這個(gè)道理。第四章介紹的中集也是這個(gè)戰(zhàn)略的完美展現(xiàn)。

　　同時(shí)，這樣的戰(zhàn)略可以和并購很好地結(jié)合起來。一個(gè)典型的案例是萬向。它通過整合創(chuàng)新，從萬向節(jié)做起，逐步到整車廠的一級配套，在后期開始利用并購加快發(fā)展速度。現(xiàn)在它在美國、歐洲已經(jīng)收購了20多家企業(yè)，全是小型企業(yè)，有品牌、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)，但是都不怎么值錢、做不下去的企業(yè)，把它們買下來，保留品牌、技術(shù)，把制造拿到中國來，就有很快的提升。

　　而很多隱形冠軍都是第二三代的家族企業(yè)，繼續(xù)往下發(fā)展的動力也不是很強(qiáng)，是很好的并購對象。2004年，中國企業(yè)在僅德國的企業(yè)收購就有300多起，都是小企業(yè)，大概是2000、3000萬歐元到一兩億歐元之間規(guī)模的，買的都是機(jī)床、機(jī)械等高、精、尖的小產(chǎn)品，機(jī)床業(yè)類似這種收購相當(dāng)多，而且消化、吸收的都不錯(cuò)，這是很實(shí)實(shí)在在的發(fā)展。原則上在中等技術(shù)難度，產(chǎn)業(yè)包含眾多細(xì)分市場的行業(yè)，如精細(xì)化工，精密儀器等，整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略都會相當(dāng)有效。

　　但需要強(qiáng)調(diào)的是，不能把整合創(chuàng)新戰(zhàn)略僅僅停留在思路和點(diǎn)子上。實(shí)際上整合創(chuàng)新戰(zhàn)略對后臺管理要求很高，要看整個(gè)體系能否系統(tǒng)化、反復(fù)化、規(guī)?；?。這是整合創(chuàng)新能否落實(shí)的關(guān)鍵，也是海爾這五年在內(nèi)部艱苦推進(jìn)以“市場鏈”為核心的全面管理變革的根本原因。

　　同時(shí)，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源。把全球的資金，技術(shù)和人才充分為我所用，而不是僅僅局限于中國。實(shí)際上，跨國公司的全球化戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)向了全新的思路。過去他們的思路是“全球化思維，本地化運(yùn)作”，現(xiàn)在的新思路是“本地化思維，全球化運(yùn)作”。看起來只是把兩個(gè)詞換了位置，但是含義完全不一樣。在全球化的第一個(gè)階段，更加強(qiáng)調(diào)的是全球標(biāo)準(zhǔn)化，但是在現(xiàn)在全球化更高的階段，在任何本地市場都必須做到最好，思維必須是本土化的，但是本地化是靠真正的全球化的體系，在全球整合資源來實(shí)現(xiàn)的，用全球的體系、全球的資源、全球的能力來支持在每一個(gè)本土市場都做到跟當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一樣。更具體一點(diǎn)說，原來跨國公司的思路是把成熟的產(chǎn)品拿到中國來，做一些適于本地的簡單調(diào)整，但是現(xiàn)在他們的思路就是針對中國客戶的需求進(jìn)行研發(fā)，但是它的研發(fā)是建立在全球化一體性的研發(fā)中心的基礎(chǔ)之上，這是跨國公司管理中很大的思路轉(zhuǎn)變。趕超中的中國企業(yè)必須在思路上直接進(jìn)入這一新的階段。