在第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束后的那段時期，美國的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。然而，航運(yùn)業(yè)的發(fā)展卻很緩慢。在美國參戰(zhàn)期間，整個商業(yè)船隊(duì)都被政府所征用，有很多船只直到1947年7月才回歸私人控制?？ㄜ囋趽屪邍鴥?nèi)運(yùn)輸?shù)氖袌龇蓊~，但是由于每次輪船進(jìn)港后都需要花上好幾天的時間來辛苦地處理貨物，所以這使得航運(yùn)業(yè)無法把成本降低到可以與卡車運(yùn)輸競爭的水平。“除非能夠降低貨物處理成本，否則航運(yùn)業(yè)復(fù)興的希望將非常渺茫。”一個加利福尼亞州的參議院委員會在1951年警告說。

　　然而，盡管美國的大型輪船公司不是特別賺錢，但它們相對來說是受庇護(hù)的。外國的輪船公司被禁止進(jìn)入美國的沿海服務(wù)和通往島嶼地區(qū)的航線；而且，如果不能向州際商務(wù)委員會證明其進(jìn)入不會損害其他的輪船公司，那么即使是一家美國人所有的新競爭者也不能進(jìn)入國內(nèi)航線。競爭在國際航線上也受到限制；在這些航線上，幾乎所有的輪船公司都屬于幾個大的卡特爾，也就是航運(yùn)公會，它們?yōu)槊恳环N商品都制定了各輪船公司統(tǒng)一的運(yùn)價。懸掛美國旗的國際輪船公司可以領(lǐng)到政府補(bǔ)貼，用以彌補(bǔ)美國船員的較高工資；國內(nèi)和國際的輪船公司都有機(jī)會購買戰(zhàn)爭中剩余的船只—出于管制的原因，國際服務(wù)由各自獨(dú)立的企業(yè)來經(jīng)營。因此，盡管效率低下，美國的航運(yùn)業(yè)卻并沒有感受到多少直接的變革壓力。于是，改造航運(yùn)業(yè)的使命就留給了對航運(yùn)一竅不通的外行、白手起家的卡車運(yùn)輸大亨馬爾科姆·珀塞爾·麥克萊恩（Malcom Purcell McLean）。

　　麥克萊恩在1931年出生于北卡羅來納東南部的小鎮(zhèn)麥克斯頓。麥克斯頓坐落在沼澤地帶的深處，曾經(jīng)被稱為“鞋后跟”，在18世紀(jì)晚期成為了蘇格蘭高地人的聚居區(qū)。當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙是《蘇格蘭首領(lǐng)報(bào)》（Scottish Chief）。當(dāng)?shù)厝藗髡f，“鞋后跟”之所以改名為麥克斯頓，是因?yàn)橛幸惶飚?dāng)一個坐在火車?yán)锏某丝蜎_窗外大喊“嗨，麥克！”時，車外面居然有10個人答應(yīng)。在麥克萊恩出生時，麥克斯頓的鎮(zhèn)區(qū)大約有3 500名居民，非常落后也非常貧窮。羅伯遜縣直到1901年才有了電力照明。這時，麥克斯頓的鎮(zhèn)上大約有1 300名居民已經(jīng)通了電話，但周邊地區(qū)還沒通；直到1907年，該縣最大的鎮(zhèn)蘭伯頓的居民還得坐火車到麥克斯頓來打長途電話。

　　在后來的歲月里，麥克萊恩喜歡把自己的人生描繪成霍拉肖·阿爾杰（Horatio Alger）筆下的故事：他的母親怎樣讓他拎著柳條筐到路邊去賣雞蛋，怎樣給他提成，怎樣教會了他做生意。實(shí)際情況并不完全是那么殘酷。盡管他們家絕對算不上富有，但也沒到一貧如洗的地步。根據(jù)一條發(fā)布于1942年的訃告，麥克萊恩的父親名叫Malcolm Purcell McLean，“是一個社會關(guān)系廣泛的杰出家族的一員”。一張1884年的縣區(qū)地圖表明，麥克萊恩家族有6個人在“鞋后跟”附近經(jīng)營農(nóng)場，還有幾個在蘭伯頓經(jīng)營農(nóng)場或從事法律工作。安格斯·威爾頓·麥克萊恩—可能是馬爾科姆的一個堂兄，他與馬爾科姆的母親都來自珀塞爾家族—在蘭伯頓開了一家銀行和一家鐵路公司，在1920～1921年擔(dān)任過美國財(cái)政部的助理部長，在1925～1929年做過北卡羅來納州的州長。在1904年，可能是在家族關(guān)系的幫助下，老麥克萊恩得到了一份鄉(xiāng)郵遞員的工作，以補(bǔ)充來自經(jīng)營農(nóng)場的收入。當(dāng)年輕的馬爾科姆在1931年高中畢業(yè)時，正趕上大蕭條最嚴(yán)重的時期，靠著家族的關(guān)系他在當(dāng)?shù)氐囊患沂畴s店干上了整理貨架的工作。當(dāng)一家石油公司在附近的紅泉鎮(zhèn)上需要一名加油站經(jīng)理時，這些當(dāng)?shù)氐纳鐣P(guān)系再次幫了他—家族的一個朋友借給了他一筆錢，讓他買回了第一車汽油。

　　正如麥克萊恩在1950年的《美國人雜志》（American Magazine）上敘述的那樣，當(dāng)他得知一個卡車司機(jī)把油從28英里外的費(fèi)耶特維爾運(yùn)到加油站能賺5美元時，他就看到了自己發(fā)跡的機(jī)會。麥克萊恩提出由自己來做這項(xiàng)工作。加油站的所有者讓他使用一輛停在院子里生銹的舊拖車，于是麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司在1934年3月開業(yè)了，麥克萊恩是唯一的司機(jī)，當(dāng)時他還在管理加油站。不久之后，家族的關(guān)系再次幫助了他，當(dāng)?shù)氐囊粋€人同意把一輛二手的自卸卡車賣給麥克萊恩，而且買車的錢可以按照每周3美元分期付款?？恐@輛自卸卡車，麥克萊恩贏得了為公共工程發(fā)展總署拉土的合同。這項(xiàng)聯(lián)邦公共工程發(fā)展計(jì)劃，一度在羅伯遜縣雇用了1 100多人。在雇用了一位司機(jī)之后，麥克萊恩用賺到的錢買了一輛新卡車，從當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)場向外運(yùn)蔬菜。有一個再三被人們提起的故事說，麥克萊恩實(shí)在太窮了，在一次運(yùn)輸途中居然交不起過橋費(fèi)，沒有辦法他只好將一把扳手押給了收費(fèi)員，等他在紐約賣掉了車上拉的貨物之后，才又到那里把扳手贖了回來。

　　這個從赤貧到暴富的傳說顯然不能公正地評價麥克萊恩的雄心壯志。到了1935年，盡管麥克萊恩只有22歲并且只開了一年車，但他已經(jīng)擁有了兩輛卡車和一輛牽引拖車，雇用了9名自備運(yùn)輸工具的司機(jī)，并且已經(jīng)開始從北卡羅來納向新澤西運(yùn)送鋼鼓、向新英格蘭的紡織廠運(yùn)送棉紗了。到了1940年，由于美國的參戰(zhàn)準(zhǔn)備帶動了經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，創(chuàng)立六年的麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司已經(jīng)擁有了30輛卡車，賺得的總收入達(dá)到了23萬美元。在戰(zhàn)爭期間，麥克萊恩擴(kuò)大了自己的業(yè)務(wù)，開辟了更多的運(yùn)輸路線。在他的所有競爭對手中，有7家與他競爭最激烈。他曾經(jīng)一路把這7家公司告上了聯(lián)邦最高法院，但未能勝訴。不過，這些競爭對手之間的大規(guī)模合并也幾乎沒對他產(chǎn)生什么影響。在1945年戰(zhàn)爭結(jié)束時，他的公司已經(jīng)擁有了162輛卡車，主要是從北卡羅來納向費(fèi)城、紐約和新英格蘭南部運(yùn)送紡織原料和香煙。在1946年，公司的總收入是220萬美元，幾乎是1940年時的10倍。在34歲就已經(jīng)富有起來的麥克萊恩僅僅把這看成是一個開始。正如他在幾年后所寫的：“我認(rèn)識到，我唯一的機(jī)會就是要不斷地壯大、壯大、再壯大，要把一個相對較小的卡車運(yùn)輸公司變成一個非常龐大的企業(yè)。”

　　20世紀(jì)40年代后期的美國經(jīng)濟(jì)為小卡車運(yùn)輸公司的發(fā)展提供了足夠多的機(jī)會。隨著鐵路貨運(yùn)量的萎縮，長途的卡車貨運(yùn)量在1946～1950年增長了一倍多。然而，要想有更大的作為，卡車運(yùn)輸需要得到州際商務(wù)委員會的支持。1935年通過的《機(jī)動車運(yùn)輸企業(yè)法案》（Motor Carrier Act）已經(jīng)把州際卡車運(yùn)輸置于州際商務(wù)委員會的管理之下；自1887年以來，該機(jī)構(gòu)就一直在管理鐵路公司。州際商務(wù)委員會幾乎控制了公用運(yùn)輸業(yè)務(wù)的各個方面。一個公用運(yùn)輸業(yè)者只能運(yùn)送州際商務(wù)委員會準(zhǔn)許運(yùn)送的商品，只能以州際商務(wù)委員會批準(zhǔn)的運(yùn)價在批準(zhǔn)的路線上運(yùn)送。如果一家新的公司想要開始運(yùn)營，或者是一家現(xiàn)有的公司想要跑新的路線或運(yùn)送新的商品，他們就必須聘請律師就他們的案子向州際商務(wù)委員會申辯。任何重大的改變都需要舉行聽證會，讓其他的卡車運(yùn)輸公司和鐵路公司有機(jī)會提出反對意見。管制使得卡車運(yùn)輸?shù)男史浅５?；一個被批準(zhǔn)在納什維爾和費(fèi)城之間運(yùn)送紙張的卡車司機(jī)，完全不可以為了填滿空著一半的車廂而多運(yùn)幾只輪胎或幾桶化學(xué)品；如果回程時沒有準(zhǔn)運(yùn)的貨物可以裝載，那他可能就只好空車返回了。州際商務(wù)委員會關(guān)心的不是效率而是秩序。管制，通過限制競爭而保護(hù)了既有卡車運(yùn)輸公司的利益，通過強(qiáng)制卡車運(yùn)輸公司收取更高的運(yùn)價而保護(hù)了鐵路公司。對州際商務(wù)委員會來說，保持運(yùn)輸業(yè)的穩(wěn)定高于一切。

　　管制抑制了卡車運(yùn)輸行業(yè)中的競爭意識。麥克萊恩在其職業(yè)生涯中表現(xiàn)出來的聰明和機(jī)敏，讓他找到了繞過管制機(jī)構(gòu)所設(shè)置的障礙的方法。如果說要拿到一條新路線的運(yùn)營權(quán)太困難，那為什么不收購一家已經(jīng)擁有了多條有吸引力的運(yùn)輸路線的運(yùn)輸公司呢？如果收購另一家卡車運(yùn)輸公司花費(fèi)太高，那為什么不租借一家呢？戰(zhàn)后的勞工運(yùn)動讓很多卡車運(yùn)輸公司陷入了困境，而麥克萊恩卻一次次地抓住了機(jī)會。在1946～1954年，麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司至少完成了10樁收購或租借運(yùn)輸路線的交易，將其運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)從亞特蘭大擴(kuò)展到了波士頓。在1947～1949年，它們又增加了600多輛卡車，而美國政府在這個過程中變成了被蒙在鼓里的資金提供者：退伍軍人有資格得到政府的低息貸款，買車成為獨(dú)立的卡車司機(jī)，于是麥克萊恩就鼓動退伍軍人成為所有者兼經(jīng)營者，把他們集合起來去團(tuán)購設(shè)備，然后再簽約雇用他們?yōu)樽约旱墓具\(yùn)送貨物。

　　對削減成本的迫切關(guān)注是麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司成功的關(guān)鍵。一家卡車運(yùn)輸公司要想拉來更多的新業(yè)務(wù)，唯一的辦法就是提供比競爭對手更低的運(yùn)價。一家卡車運(yùn)輸公司的推銷員會去拜訪潛在的客戶，了解客戶要發(fā)往各個目的地的貨物有多少，然后再調(diào)查當(dāng)前的承運(yùn)人在州際商務(wù)委員會備案的運(yùn)價。接下來，這家公司可以提出更低的運(yùn)價來搶下這筆生意，但前提是它們能夠向州際商務(wù)委員會證明，按照這個運(yùn)價它們也能夠盈利。實(shí)際上，這就意味著除非一家卡車運(yùn)輸公司有更低的成本，否則它們就不能拿更低的價格去與對手競爭。馬爾科姆·麥克萊恩的精明和敏銳至關(guān)重要。例如在1946年，麥克萊恩達(dá)成了一筆交易，租借了因罷工而停業(yè)的大西洋州際運(yùn)輸公司的運(yùn)輸路線。大西洋州際運(yùn)輸公司有很多吸引同業(yè)的地方，其中的一點(diǎn)就是它們有權(quán)使用高速公路，而這可以讓麥克萊恩的公司在北卡羅來納與美國東北部之間的運(yùn)輸里程減少70英里。更短的行程意味著更少的駕車時間，也就意味著更低的運(yùn)價。在1948年，通過從加福特卡車運(yùn)輸公司購買路線經(jīng)營權(quán)，麥克萊恩的公司涉足了從新英格蘭往南的貨物運(yùn)輸，這樣向北運(yùn)輸香煙的卡車就不必空車返回了—這意味著公司可以對向北的運(yùn)輸收取更低的費(fèi)用。

　　一樁非常有爭議的運(yùn)價官司可以說明麥克萊恩對成本的理解。在1947年3月，麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司提出要把某些路線上的香煙運(yùn)價削減近一半，比如從北卡羅來納的達(dá)勒姆運(yùn)到亞特蘭大，滿載的收費(fèi)是每100磅0.68美元，不滿載的收費(fèi)是每100磅1.10美元。在當(dāng)時，其他卡車運(yùn)輸公司的運(yùn)價是滿載時每100磅1.34美元，不滿載時1.70美元。麥克萊恩甚至想把運(yùn)價定得比鐵路公司還低很多，所以鐵路公司抗議說，他提出的運(yùn)價是“不公平且具有破壞性的”。在非常詳細(xì)地列出了自家的各項(xiàng)成本之后，麥克萊恩的公司辯解說，香煙的運(yùn)價之所以比其他的商品更低，是因?yàn)橥\(yùn)送所有貨物的平均成本相比，他們運(yùn)送香煙的管理成本要低1.02美分每車每英里，營銷成本要低50%～60%，站場成本也要低3美分每車每英里。在權(quán)衡了香煙的比重以及麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司在香煙運(yùn)輸方面的保險(xiǎn)索賠經(jīng)歷等因素之后，州際商務(wù)委員會駁回了不滿載情況下的建議運(yùn)價，但卻認(rèn)為滿載情況下的建議運(yùn)價是“公平且合理的”，由此為麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司大大地?cái)U(kuò)展與煙草行業(yè)的生意打開了道路。