否認(rèn)和預(yù)測是妨礙我們認(rèn)清現(xiàn)實的大敵。

　　--沃倫·本尼斯　　

　　在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，許多領(lǐng)導(dǎo)者會失去自己的真北，在領(lǐng)導(dǎo)的道路上迷失自我。這是一個所有的領(lǐng)導(dǎo)者都必然要面對的風(fēng)險。在討論怎樣才能成為一名真誠領(lǐng)導(dǎo)者之前，還是讓我們先了解一下許多領(lǐng)導(dǎo)者是如何在領(lǐng)導(dǎo)過程中迷失自己的吧。為什么許多頗有潛力的人會在眼看就要到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)頂峰的時候突然偏離了正確的軌道呢？他們還能從失敗的陰影中走出來，成為一名真正的真誠領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

　　相信所有想要成為領(lǐng)導(dǎo)者的人都曾經(jīng)思考過這個問題，因為那些在領(lǐng)導(dǎo)過程中迷失了自我的人往往并不一定是糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。他們完全有可能成為優(yōu)秀的甚至是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，只是在這個過程中，他們由于某種原因偏離了原有的軌道，在不知不覺之中陷入了自己之前的成功所形成的陷阱，并逐漸在成功的光環(huán)中迷失了自己。對于這些領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們從外界獲得最多歡呼和獎賞的時候，也恰恰是他們?nèi)菀酌允ё约?、偏離自己的真北的時候。

　　在這方面，最近的一個例子就是摩根士丹利前任CEO菲利普·裴熙亮(Philip Purcell)。裴熙亮曾經(jīng)在自己的事業(yè)上取得了巨大的成功，并且從來也沒有做過任何違法或不道德的事情，但他卻在自己的領(lǐng)導(dǎo)之路上一度迷失了自己。

　　從事業(yè)的角度來說，裴熙亮一直都被看成是一顆閃亮的新星，他曾以第一名的成績畢業(yè)于芝加哥商學(xué)院，后來進(jìn)入麥肯錫(Mckinsey)、希爾斯(Sears，美國零售業(yè)先驅(qū)，曾對美國20世紀(jì)的大眾消費產(chǎn)生過重大影響，它是第一家送貨上門的商店，也是網(wǎng)絡(luò)訂購的前導(dǎo)，在20世紀(jì)后期開始衰落。--譯者注)和添惠(Dean witter，摩根士丹利在1997年所并購的一家零售金融服務(wù)公司，業(yè)務(wù)涵蓋信用卡及零售證券商業(yè)務(wù)。--譯者注)。當(dāng)他率領(lǐng)添惠與摩根士丹利合并，并擔(dān)任合并后公司的CEO時，他似乎已經(jīng)攀上了自己職業(yè)生涯的頂峰。

　　他在摩根士丹利面臨的最大任務(wù)就是將投資銀行與證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，形成一個強(qiáng)大的金融服務(wù)巨型航母?？蓡栴}是，在完成這個任務(wù)的過程中，他并沒有投入太多時間與資金經(jīng)理和交易商們溝通。事實上，這些人才是真正為公司創(chuàng)造財富的人。他也沒有和公司最重要的資產(chǎn)，也就是客戶，打交道。相反，他把主要的精力都用于操縱董事會。

　　裴熙亮還開除了很多十分有能力，但卻敢于向他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威發(fā)出挑戰(zhàn)的執(zhí)行官。有一段時間，人們發(fā)現(xiàn)，在摩根士丹利，員工提升的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個人業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷ε嵛趿恋闹艺\。不僅如此，后來他居然違背自己對摩根士丹利前任CEO約翰·麥克(John Mack)的承諾，在三年期滿后拒絕交出公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。就這樣，隨著他在領(lǐng)導(dǎo)方面的問題變得越來越嚴(yán)重，大量的人才開始離開摩根士丹利。

　　到了2005年的時候，情況已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)嚴(yán)重的地步，以至于摩根士丹利的執(zhí)行官們聯(lián)手組成了一個著名的"八人幫"說服董事會驅(qū)趕裴熙亮。隨著人才流失越來越嚴(yán)重，以及來自華爾街的壓力，董事會最終意識到，他們必須在"拯救裴熙亮"和"拯救公司"之間作出選擇。他們選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。董事會說服麥克重新?lián)喂綜EO，將摩根士丹利帶回到原來的軌道，麥克很快就做到了這一點。而裴熙亮則退休，回到了自己在猶他州的農(nóng)場。

　　迷失真北的五個因素

　　裴熙亮并不是一個特例。近些年來，迷失方向的明星領(lǐng)導(dǎo)者并不在少數(shù)。下面讓我們深入分析一下為什么這些領(lǐng)導(dǎo)者會在領(lǐng)導(dǎo)過程中迷失方向吧。

　　在人們承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色之前，他們首先應(yīng)該問自己兩個基本的問題："激勵我領(lǐng)導(dǎo)的動力到底是什么？""我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的目的到底是什么？"如果說第一個問題的答案是"權(quán)力、名望和金錢"，那么領(lǐng)導(dǎo)者最終很可能會因為這些因素而掉入陷阱。想要獲得這些東西的想法本身并沒有什么不對，可前提是領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)當(dāng)有一種追求某種超越自我的目標(biāo)的使命感。

　　那些只是為了獲得高人一等的權(quán)力，賺到最多的金錢，或者是獲得巨大名望的領(lǐng)導(dǎo)者往往會把身邊的人看成是一種滿足自我或者是炫耀自己權(quán)勢地位的工具。無論是在公開場合還是在私下里，他們總是會表現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的自戀心理。作為一名機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者，他們很容易相信自己就是這個機(jī)構(gòu)，如果沒有自己，整個機(jī)構(gòu)就將無法運轉(zhuǎn)。在這方面，一個最具悲劇色彩的例子就是紐約證券交易所前任CEO理查德·格拉索(Richard Grasso)。就在他離開紐約證券交易所之前的那段日子里，格拉索的權(quán)力欲和名望欲已經(jīng)膨脹到了一個極其夸張的地步，以至于他居然要求獲得1.3億美元的薪酬，而他最終的結(jié)果只能是被迫辭職。

　　相比之下，施樂公司CEO安妮·馬爾卡希就表現(xiàn)得非常理智。盡管她成功地將施樂公司帶離了困境，但她卻在媒體的關(guān)注面前相當(dāng)冷靜。她告訴我們自己曾經(jīng)接到過自己的導(dǎo)師，施樂公司前任CEO大衛(wèi)·卡恩斯(David Kearns)的一個電話。當(dāng)時她正處于自己職業(yè)生涯中最黑暗的時期，而她手頭最主要的工作就是盡量避免公司破產(chǎn)，并想盡一切辦法避免證券交易所對施樂公司開展調(diào)查。"馬爾卡希，你相信他們在報紙上寫的那些關(guān)于你的事情嗎？"卡恩斯在電話那頭問道。"不，大衛(wèi)。"馬爾卡希冷靜地回答。"那就好，"卡恩斯說，"那當(dāng)他們說是你拯救了施樂公司的時候，也不要相信。"

　　剛愎自用-閉目塞聽

　　那些總是需要從外界評論中得到滿足的領(lǐng)導(dǎo)者往往很難堅定自己的立場。他們會拒絕那些敢于直言不諱的批評者，這樣做只會讓自己的身邊聚集一大群阿諛奉承、溜須拍馬之人。漸漸地，他們就會拒絕與周圍的人進(jìn)行誠實的對話，而周圍的人也開始慢慢學(xué)會不再跟他們直接對抗。

　　害怕失敗-推卸責(zé)任

　　領(lǐng)導(dǎo)者之所以會表現(xiàn)出前面所說的那種傾向，很可能是因為他們內(nèi)心深處害怕失敗。許多領(lǐng)導(dǎo)者是通過將自己的愿望強(qiáng)加于人而爬到組織頂端的。到了組織最頂端之后，他們就會擔(dān)心自己是否已經(jīng)成了其他人瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。在他們強(qiáng)勢的外表之下，其實隱藏著一種巨大的不安全感，他們擔(dān)心自己可能并不適合當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)職位，擔(dān)心自己遲早有一天被拆穿。

　　為了克服內(nèi)心的這種恐懼，他們開始拼命地追求完美，拒絕承認(rèn)自己的弱勢和失敗。一旦遭遇失敗，他們就會試圖掩蓋或想辦法說服身邊的人，讓他們相信失敗并不是自己的問題。同時他們會在自己組織內(nèi)部或其他組織中尋找替罪羊，讓別人為自己的過失承擔(dān)責(zé)任。在這個過程中，他們會借用自己手中的權(quán)力、個人魅力以及溝通技巧說服其他人相信自己，從而讓整個組織看不到真相。最終，當(dāng)一切都被拆穿之后，真正要承擔(dān)后果的，還是他們所在的組織。

　　虛榮自負(fù)-過猶不及

　　害怕失敗的另一面是一種永不滿足的對成功的渴求。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠率領(lǐng)自己的組織取得好的業(yè)績，并從中得到相應(yīng)的認(rèn)可和回報。一旦取得成功，他們就會得到更多的權(quán)力，并開始享受隨之而來的名望。在這個過程中，成功很可能會沖昏他們的頭腦，并讓他們有一種特權(quán)感。一旦達(dá)到了權(quán)力的頂峰，他們就會有一種想要維持這種狀態(tài)的欲望。他們總是想不斷地突破極限，并且堅信自己一定能夠做到。

　　諾華制藥CEO丹尼爾·魏思樂在2002年接受《財富》雜志采訪時這樣描述這個過程：

　　一旦你進(jìn)入了這種循環(huán)，即便是不小心進(jìn)入的……你就會開始犧牲一些重要的，而且是從長遠(yuǎn)來看對你的公司非常重要的東西。你之所以要拼命地推動這個循環(huán)，與其說是害怕失敗，還不如說是渴求成功……因為對于我們當(dāng)中的很多人來說，成為一名成功的管理者是一件十分令人心醉神往的事情。這種尋求贊譽的心態(tài)形成了一種信念，甚至是扭曲的信念。當(dāng)你取得一些好結(jié)果的時候，你通常會接到來自各方面的祝賀，于是你很容易就會開始相信所有的恭賀都是圍繞你而來的。這時你就會對外部世界理想化，你就會很容易相信他們所寫的關(guān)于你的一切都是真的。

　　回避風(fēng)險-畏縮不前

　　雖然很多領(lǐng)導(dǎo)者都非常害怕失敗，可具有諷刺意味的是，他們卻往往能從失敗當(dāng)中學(xué)到更多的東西。嘉信理財前任CEO戴維·波特拉克就非常重視從每一次經(jīng)歷當(dāng)中學(xué)到東西："你不一定要做一個完美的人。"他說道，"你可以先走錯路，然后再回到正軌上。只要你能問問自己，我怎樣才能從這次經(jīng)歷中學(xué)到東西，從而讓我下次能夠做得更好？你就可以將大多數(shù)失敗轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Α?quot;波特拉克相信，要想從失敗中學(xué)習(xí)，最關(guān)鍵的就是要學(xué)會對自己誠實。"如果你能保持一個開放的心態(tài)，你就會發(fā)現(xiàn)，自己從失敗當(dāng)中學(xué)到的東西要比從成功中學(xué)到的還要多。"當(dāng)你取得成功的時候，你很容易把成功看成是理所當(dāng)然的事情，并繼續(xù)進(jìn)行下一步。而失敗卻會迫使你不得不去反省。到底哪里出了問題？我怎么才能做得更好？這是一個可以讓你承擔(dān)起責(zé)任的機(jī)會。遇到困難的時候，最容易做的就是找個替罪羊。我自己也經(jīng)歷過多次失敗，但我每次都能從失敗當(dāng)中學(xué)到一些東西，并設(shè)法讓自己變得更加堅強(qiáng)。我總是不斷地從失敗中學(xué)習(xí)，并最終讓自己走向成功。

　　杰西(Arthrocare)公司CEO麥克·貝克(Mike Baker)對我們講述了他在西點軍校時承受的心理和生理上的壓力。"我還記得第一次參加高級統(tǒng)計學(xué)考試，考得一塌糊涂的情景。這在西點是一件非常嚴(yán)重的事情。一旦有一門功課不及格，你就完了。學(xué)校不會容忍失誤。"

　　我總是對那些從來沒犯過錯誤的人感到懷疑，因為一旦出現(xiàn)失誤，他們就會束手無策。每個人天生都會失敗。每個人都會出問題。真正重要的并不在于你會失敗多少次，而是你能否站起來，如何站起來，以及你能夠從失敗當(dāng)中學(xué)到什么。

　　跟波特拉克和貝克相比而言，一些正處于上升期的領(lǐng)導(dǎo)們卻極為懼怕失敗，因此他們總是會千方百計地回避風(fēng)險。而一旦到達(dá)頂端，他們就不準(zhǔn)備再繼續(xù)迎接更多的挑戰(zhàn)了。

　　內(nèi)心孤獨-缺少支持

　　高處不勝寒。領(lǐng)導(dǎo)者知道自己最終必須要承擔(dān)起巨大的責(zé)任，知道很多人的幸福都掌握在自己的手上。一旦他們失敗，很多人都會受到傷害。為了逃避這種壓力，很多領(lǐng)導(dǎo)者選擇讓自己盡快逃離。

　　他們能與誰一起分擔(dān)自己內(nèi)心的焦慮呢？他們很難向自己的下屬或董事會成員袒露自己所面臨的最大問題和內(nèi)心最深處的恐懼。來自其他公司的朋友可能根本不理解他們所面對的挑戰(zhàn)，而且公開討論自己的困惑還可能會引發(fā)很多不必要的謠言。有時他們甚至很難跟自己的配偶或?qū)熞黄鹩懻撨@些問題。

　　由于這種來自內(nèi)心的孤獨感，很多領(lǐng)導(dǎo)者都會回避自己的恐懼，封閉自己的內(nèi)心，屈服于外界的壓力，并相信只要能夠應(yīng)付這些壓力，一切都會好起來。但這些來自外界的聲音經(jīng)常會發(fā)生沖突，讓他們難以應(yīng)付，于是他們只好選擇聽從那些和自己觀點相同的人的意見。

　　與此同時，他們的職業(yè)生活和個人生活變得越來越不平衡。由于總是害怕失敗，他們開始把更多的精力投入到工作中，他們甚至?xí)f："工作就是我的生活。"最終，他們與那些最親近的人：他們的配偶、孩子以及最好的朋友，開始疏遠(yuǎn)，或者他們會根據(jù)自己的喜好選擇性地跟他們交往。慢慢地，這些小失誤開始導(dǎo)致大問題，而這些問題都是無法通過努力工作來解決的。出現(xiàn)這種情況的時候，他們并不會想到去尋找睿智的建議，反而會開始給自己挖一個更深的洞。最終，當(dāng)一切都陷入崩塌的時候，他們就會發(fā)現(xiàn)自己根本無法逃避這一切。

　　"他們"到底是誰呢？可能是某位正在面臨巨大壓力的執(zhí)行官，也可能是某位"由于個人原因"而被迫辭職的前任CEO或組織領(lǐng)袖。但"他們"也可能是你，或者是我們當(dāng)中的任何一個人。我們或許并不會遇到如此嚴(yán)重的問題，但我們都可能會迷失自己的方向。