從目標領導轉向價值觀領導

　　如今許多公司都開始從目標領導轉向價值領導。IBM的CEO彭明盛就是用這種方法將IBM的全球員工團結成信息系統(tǒng)領域一股強大的生力軍。當他從自己的偶像郭士納手中接過IBM的時候，彭明盛既沒有創(chuàng)建新的價值觀，也沒有單純地重復創(chuàng)始人托馬斯·沃特森(Thomas Watson)所標榜的價值觀。他只是在全公司范圍內啟動了一個全球性的議程，整個議程為期3天，在這3天里，所有IBM人都可以通過在線討論的方式商議IBM究竟應該成為一家怎樣的公司。正是通過這種方式，彭明盛重新總結了IBM的價值觀，并用它將公司35萬名員工凝聚成了一個全球性的整合化網(wǎng)絡。

　　1989年，在我剛剛加入美敦力公司時，公司創(chuàng)始人厄爾·巴肯第一次讓我體會到了什么是"用價值觀進行領導"。在接下來的13年里，我們一直在用公司的價值觀將所有的員工團結到一個共同的目標周圍。剛開始時，公司的一些員工，主要是國際部門，并沒有把我們的做法當真，還是繼續(xù)按照當?shù)氐淖龇ㄐ惺?。內部的監(jiān)督報告不斷地發(fā)現(xiàn)在這些國家存在違反公司規(guī)定的行為。

　　發(fā)現(xiàn)這件事情之后，我知道我們別無選擇，只能對管理層作出調整。進行調整時，我們沒有從底層員工開始，而是將一些國際部門，包括歐洲、亞洲和拉丁美洲等部門的領導者，替換為懂得如何利用價值觀進行管理的領導者。一旦發(fā)現(xiàn)有違反公司規(guī)定的行為，我們就會立刻將發(fā)生的事情，以及公司將準備采取的應對措施公之于眾。新上任的國際部門管理人員向我們保證，我們完全可以迅速擴張公司的業(yè)務，而絲毫不用擔心公司內部會有任何違反道德準則的事情出現(xiàn)。當公司在20世紀90年代末期進行一系列快速擴張時，價值領導哲學成為一種新員工快速融入公司的重要工具。

　　在我們尋找真北的過程中，非常重要的一點就是：我們必須承認自己很容易被拖離生活的原有軌道。實現(xiàn)業(yè)績的壓力，對于失敗的恐懼感以及成功所帶來的榮耀等都會使我們很容易偏離自己的價值觀。只有確立明確的道德界限，并在面對壓力時頑強地經(jīng)受住考驗，我們才能及時返回原有的軌道。