請?zhí)貏e注意，你所表現的特質（"我的分數"）與你真正重視那些特質里的程度（"我的價值觀"），兩者間有何差異。在某些地方，這兩欄的分數有出入是司空見慣的。如果有這種情形，承諾改變自己的行為，使"我的分數"更貼近"我的價值觀"的分數（針對那些特質），通常不難辦到。如果你承諾改變自己的行為，我會極力主張你把自己的承諾寫在下欄里。假使你立誓改變自己的行為，請?zhí)貏e注意這些承諾會使你的行為表現更接近團隊分數。如果情況并非如此，那就要問問自己，你的"團隊"是否重視這樣的改變。這個過程讓你有機會重新選擇自己的行為，以及你如何在"團隊"里表現你的行為，不僅滿足你個人的需求，也滿足了"團隊"的需求?！　?/p>

　　檢視上述幾個表格，看看還有哪項特質是只要采取行動，就可以讓你更接近"團隊"特質或"團隊"價值觀的？如果有，你可能希望付諸行動。

　　承諾改變我的行為之做法：　　

　　現在來檢驗承諾是否能夠完成。

　　完成承諾之準則：新的行為

　　□ 每一項承諾都完全由我掌控嗎？

　　□ 我能否清楚指明開始采取行動的時間？

　　□ 我能否清楚想像自己正在進行這件事？

　　□ 我是否明確記得，最近某個時間，自己的表現不一樣了？

　　□ 如果我的表現不一樣了，我能想像這樣的表現有正面的結果嗎？

　　□ 我能否設定一項個人且實際可行的測驗，讓自己知道什么時候到達成功的門檻？

　　□ 對于每項承諾，我有多少把握可以達成（0-10分）？　　

　　如果你最后一項的得分少于8分，那么你可能需要建立一個更不得不這么做的理由，要不然就把該項承諾從表單中刪除掉。我極力主張這么做，因為你的"團隊"需要你成功。如果你沒能實踐自己的承諾，那么你在"團隊"里有時候也會失敗。

　　│復習│

　　現在來復習本章討論過的內容：

　　● 我們要找出內心團隊與外在團隊一致與不一致的地方。

　　● 我們把"團隊"看成擁有獨特特質的個人，藉此進行這項測試。

　　● 我們根據"團隊"的實際表現來評定特質的分數，而不是根據其口頭上的說法。

　　● 我們根據團隊"重視"每一項特質的程度來評分，并找出其中一致與不一致的地方。

　　● 我們看到口頭與作法不一致導致團隊進退兩難，因為這種情況是"毫無勝算"。

　　● 我們根據自己將各項特質表現在外的程度來評分。

　　● 我們找出自己與我們的"團隊"之間有哪些一致和不一致的行為。

　　● 我們特別注意自己的分數與"團隊分數"及"團隊價值觀"不一樣的地方。

　　● 我們根據個人重視各項特質的程度來評分。

　　● 我們找出個人將這些特質表現在外的程度與承諾表現這些特質的程度，將其間的一致/不一致標示出。

　　● 我們檢驗"完成承諾之準則"，如果承諾不符合這些準則，就把它們從表單中刪除掉。

　　給"外在團隊"的叮嚀

　　把團隊或公司當作個人看待，是我剛晉升為資深管理階層時經常運用的技巧。這技巧協(xié)助你確認公司的形態(tài)及公司的抱負。公司合并時，我也運用這個技巧來輔導資深管理階層?！　?/p>

　　找出整個團隊一致與不一致的地方頗有助益。除了特質表外，運用貝特森（Bateson）模式進行這類檢驗也頗有助益，其中包括團隊和個人的目標是否一致。團隊的真正利益來自于回饋信息的管理（以及從這個過程中學習），而不是來自于實際選擇的方法。例如，花了大把鈔票進行人格測驗，這樣的方法并沒有真正的利益可言，除非在處理該類資訊的過程里，以及建立改變形勢、承諾真正改變、及建立改變動機的過程中，能夠將員工的思維和能力提升至同一等級。這就是我的工作，以及一小部分顧問公司能夠發(fā)揮效用的地方。我的口號是投資。在這個過程的最后，員工對承諾要進行改變這件事，到底投資了多少心力？要擁有這種程度的動機，必須建立思考的廣度、開放的胸襟和靈活的彈性，這正是我希望本書能夠刺激各階層經理人達到的目標。