--黃光裕論國美與競爭對手關(guān)系

　　真正的競爭對手不是目前國內(nèi)的同行，而是國外同行。現(xiàn)在國內(nèi)競爭我認(rèn)為還是屬于比較低級的。

　　戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視

　　黃光裕在絕大多數(shù)人的印象中是一個很狂傲很霸氣的人，譬如在關(guān)于競爭對手的問題上，就可見一斑。

　　真正的競爭對手不是目前國內(nèi)的同行，而是國外同行?，F(xiàn)在的國內(nèi)競爭，我認(rèn)為還是屬于比較低級的。不過，即便是國外同行，黃光裕的態(tài)度也是非常明確的，即：

　　對百思買這樣的巨頭，我的思想是，戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。

　　2004年普華永道的零售及消費行業(yè)研究報告稱：中國已成為全球最具零售業(yè)投資潛力的轉(zhuǎn)型國家。中國是人口大國，也是消費大國，更是全球較大的消費市場。尤其是加入世貿(mào)組織之后，將更促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)的增長，經(jīng)濟(jì)的增長必然會帶動消費需求的增長。

　　基于此，當(dāng)2004年12月11日中國零售業(yè)全面對外開放時，掀起了外商進(jìn)入中國的又一高潮。外資零售商在中國的開店數(shù)量、股權(quán)和選址不再受到限制，零售業(yè)領(lǐng)域的中外企業(yè)站在了同一起跑線上展開競爭。這種全面開放的局面，必然促使外資零售巨頭進(jìn)一步加快在中國市場的擴(kuò)張步伐。

　　對于之前一直未能進(jìn)入中國的跨國家店零售企業(yè)而言，如美國的百思買、日本的小島電器等，全面開放以后的中國零售業(yè)無疑是一個巨大的誘惑。所以黃光裕才認(rèn)為，國美真正的威脅不是國內(nèi)同行，而是這些國外的同行，因為他們攜著雄厚的資金，帶來更豐富的產(chǎn)品，引進(jìn)更為先進(jìn)的管理手段，必然會掀起更加激烈的競爭。但同時黃光裕也指出一個事實，即國際巨頭進(jìn)入中國的最佳時機(jī)，已經(jīng)過去了。

　　當(dāng)時沃爾瑪進(jìn)來，中國還沒有連鎖，加上國內(nèi)崇洋媚外，所以沃爾瑪一炮打響?，F(xiàn)在，這個行業(yè)他們要進(jìn)來，環(huán)境已經(jīng)變了：消費者、市場、銷售觀念，都趨于理智了。

　　當(dāng)有人拿國美與國外的這些零售巨頭相比時，黃光裕表示：

　　現(xiàn)在國內(nèi)的競爭已經(jīng)非常激烈，而且他們的文化是不是能夠適應(yīng)，也需要再看看。他們實力強(qiáng)大，在中國市場虧一點還能承受，不過我們在國內(nèi)市場做了這么多年，基本具備了和他們相對抗的能力。

　　但是，不可否認(rèn)的是，外資零售企業(yè)造成的潛在威脅性非常大。因為大多數(shù)外資零售商進(jìn)入我國市場都帶有一定的擴(kuò)張性和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意圖，他們并不在意當(dāng)前的銷售額，而是著眼于企業(yè)將來的發(fā)展。所以，在進(jìn)入中國市場之前，他們就做好3～5年的虧損準(zhǔn)備，以圖在中國占領(lǐng)更大的市場。從這一點上來說，他們進(jìn)入中國市場，必然會帶來許多不可忽視的影響。

　　從管理上來說，與沃爾瑪、家樂福、百思買等外資零售企業(yè)相比，國美、蘇寧、永樂尚處于粗放型的管理，服務(wù)也不夠細(xì)致。在單位面積的績效（最能夠衡量零售企業(yè)競爭力的指標(biāo)）上，長期過分強(qiáng)調(diào)規(guī)模的國內(nèi)零售企業(yè)根本無法與外資零售企業(yè)相提并論。

　　在營業(yè)收入上，百思買2000年度的營業(yè)收入就是國美2004年營業(yè)收入的6倍多，利潤達(dá)到國美的60倍之多。

　　因此，面對大批國外零售巨頭的進(jìn)入，黃光裕雖然提倡在戰(zhàn)略上藐視敵人，但是他也強(qiáng)調(diào)，在戰(zhàn)術(shù)上必須重視敵人，必須做好充分的準(zhǔn)備。

　　面對國外巨頭的進(jìn)入，我們還是非常重視的。1998年我們就開始研究如何迎接競爭對手。幾年下來，我看他們動作并不大。根據(jù)我每年的考察，與美國的百思買、日本的小島、山田等家電連鎖企業(yè)相比，我們的總體水平略微差一點，但我們有自己的優(yōu)勢：客戶優(yōu)勢、模式優(yōu)勢。

　　雖然國美與外資零售企業(yè)在收益上還存在很大的差距，但黃光裕在談及彼此間的競爭關(guān)系時，毫不示弱。

　　2005年6月，黃光裕和國美的幾個高層人員前往美國，與一家國際知名的連鎖零售巨頭洽談合作事宜，對方卻只給了他們20分鐘的時間。黃光裕在和這家巨頭談判時，口氣極為強(qiáng)硬，他說：

　　聽說你們要到中國來，我們十分歡迎，不過，你們來中國后，只有兩條路可以選擇：要么與我合作，要么成為我的對手！雖然你們在管理上、技術(shù)上有優(yōu)勢，但不一定適合中國國情，而國美卻精通此道，因此，你們未必能勝過我！

　　聽說你們把在中國的基地建立在××市，這我早就知道，你們知道我為什么沒把××市的門店列入上市行列嗎？現(xiàn)在我可以直言相告，就是為了等你們來！

　　黃光裕的談話讓對手啞口無言，此次會談竟持續(xù)了兩個多小時。會談結(jié)束后的第二天，這家零售巨頭代表甚至親自登門拜訪黃光裕。

　　黃光裕的這份霸氣并不是毫無緣由的。從一開始國美就是依靠領(lǐng)先的理念和手法在國內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，經(jīng)過20多年的征戰(zhàn)，如今黃光裕也可以充滿自信地說，外資零售企業(yè)和國美已經(jīng)不在同一條起跑線上。

　　我們已經(jīng)跑了四圈了，國美的條件比以前更好。除在國內(nèi)鞏固發(fā)展外，還要向東南亞發(fā)展。

　　2006年12月28日，全球最大的家電連鎖零售商--百思買在經(jīng)過長時間的考慮之后，終于進(jìn)入中國市場。2006年5月，百思買以18億美元的代價控股五星電器。百思買并購五星電器，復(fù)制了它在加拿大較成功的雙品牌合資經(jīng)營模式，即同時經(jīng)營五星品牌與百思買品牌。此后，百思買在中國的發(fā)展將分為兩個層面：一是以其在上海的首家旗艦店為起點，在國內(nèi)一線城市以百思買品牌與對手競爭；二是利用五星在江浙、四川、云南的布點，以五星品牌在這些地區(qū)同對手競爭。

　　面對百思買這樣深謀遠(yuǎn)慮的布局，黃光裕認(rèn)為，國美現(xiàn)在還沒有必要在百思買身上浪費子彈。

　　在商場上，不是朋友就是競爭對手，但是我認(rèn)為，到目前為止，百思買還沒到作為我們的一個對手的時候，還沒到讓我們調(diào)整商業(yè)策略來對付的時候，如果這樣我們就浪費子彈了。

　　很多人認(rèn)為國美與永樂的合作，是對百思買和五星合并的抵擋。黃光裕否定了這種說法。

　　國美的計劃并不是針對國外的企業(yè)而實施的，這種說法是錯誤的。有些人在制造這種課題，我認(rèn)為是他們?yōu)榱藰?biāo)榜自己。何況，這么大的合并、收購是兩個企業(yè)的需要，是一種取長補短，并不是因為誰來了以后才有必要做這種事情。即使是有必要，時機(jī)尚不成熟，也做不了。我相信，即使有些國外企業(yè)進(jìn)來后，它們現(xiàn)在并沒有壯大，從目前來講，對我們還沒有形成競爭的壓力。

　　黃光裕說出這樣的話自然有他的底氣。因為五星電器只是區(qū)域家電連鎖巨頭，與國美這個國內(nèi)家電零售巨頭相比，還相差甚遠(yuǎn)，僅在規(guī)模上，五星電器和國美就相差甚遠(yuǎn)。

　　在2005北京《財富》全球論壇上，黃光裕面對眾多世界500強(qiáng)巨頭時說：

　　國美不比世界500強(qiáng)任何企業(yè)差，我們?nèi)鄙俚闹皇菚r間。如果將國美或其他中國企業(yè)放在與國際巨頭同一條起跑線上，中國企業(yè)會做得比他們都好。

　　從這段話中，可以感受到黃光裕面對所謂的"外資狼"時的那種毫不畏懼的豪情，以及作為一個中國企業(yè)家的那份自信和霸氣。

　　最大的優(yōu)勢是本土化

　　中國零售企業(yè)應(yīng)該如何面對日益激烈的競爭局勢？在談及這一問題時，黃光裕說：

　　現(xiàn)在全球都在關(guān)注中國的市場，積極參與中國市場的競爭。實力不夠強(qiáng)大是本土零售企業(yè)的一個困難，只要有信心去發(fā)展，完全有可能由弱變強(qiáng)，但要看本土零售企業(yè)有著什么樣的生長環(huán)境?，F(xiàn)在的確還存在一些困難，拿經(jīng)營環(huán)境來說，外資或國外零售企業(yè)的優(yōu)惠政策要好于本土的零售業(yè)，比如稅收上的優(yōu)惠，另外部分地方對外資企業(yè)政策也有所傾斜，在對外資企業(yè)的關(guān)注度和支持度方面給予本土零售企業(yè)無法享受的優(yōu)惠待遇，這種不平衡性加快了外資零售企業(yè)在中國市場的發(fā)展速度，這無疑妨礙著中國本土企業(yè)做大做強(qiáng)的信心。

　　不過，黃光裕同時也指出，在中國本土市場，中國零售業(yè)具有很大的本土化優(yōu)勢，并有一些資源可以利用，而外資企業(yè)就不同了。

　　零售業(yè)和制造業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)等不同。零售業(yè)本身科技含量并不高，勝敗的關(guān)鍵并非技術(shù)的先進(jìn)程度，而是對市場的熟悉、掌控能力。所以，在中國的市場上我們的優(yōu)勢更明顯。因為沒有人能比中國人更了解自己的消費特點，我們完全有理由做自己市場的商業(yè)主宰者，中國的零售業(yè)應(yīng)由中國人自己來做好。

　　中國地域廣闊、文化底蘊深厚，每個區(qū)域都有著差異化的消費環(huán)境。中國零售企業(yè)相比外資零售業(yè)能夠做到更深入了解消費者的需求，從外資零售企業(yè)的發(fā)展歷程上可以看出，他們在中國多元化的消費市場中，也正遇到了水土不服，他們的發(fā)展道路并非一帆風(fēng)順。例如，在中國外資零售企業(yè)推行了近十年的郊區(qū)會員制模式并不成功，在中國不得不拋棄郊區(qū)化路線走入繁華城區(qū)，以圖進(jìn)行基因重組。因此我們只要博采眾家之長、努力堅持、持之以恒地在每一個細(xì)節(jié)上，扎實做好每一點，并講求誠信，就一定能走出有中國特色的零售經(jīng)營發(fā)展道路。

　　外資零售企業(yè)在中國發(fā)展順利與否，首先要過中國"本土化"這一關(guān)，他們并不是來改變中國人的消費習(xí)慣的，而是要融入到中國的消費環(huán)境中來，他們成敗與否，主要看能不能與中國社會融合起來。

　　2005年10月左右，黃光裕曾受全球最大的電器零售商百思買的邀請赴美考察。經(jīng)過考察，黃光裕得出一個結(jié)論：

　　他們的模式現(xiàn)在不適合中國市場。他們的門店不是很大，他們很多產(chǎn)品都是貼牌的、包銷的、定制的，是獨有的、有差異的，和同業(yè)比較，產(chǎn)品重疊的不到30%，毛利率極高，實際上已經(jīng)進(jìn)入到一個非常成熟的消費市場，但這以消費者對價格不敏感為前提。在中國賣場，只有服務(wù)和價格的差異，產(chǎn)品共性達(dá)到70%。

　　他們的模式，在中國起碼十年之內(nèi)是不可行的。

　　但看到他們，讓我們看到了國美10年、15年以后的銷售模式。這讓我們看得更遠(yuǎn)，更早地知道未來。

　　百思買在北美市場的成功所依靠的策略，即舍棄毛利率低的商品，針對高消費人群組織商品，堅持平價原則，同時以較好的購物環(huán)境、服務(wù)吸引顧客，進(jìn)行差異化競爭。因此，黃光裕通過對百思買的研究，也提出了走高端路線，鵬潤電器就是國美對百思買模式的復(fù)制，是其對高端賣場的一次實驗，雖然被黃光裕寄予厚望，鵬潤電器的結(jié)局依然是草草收場。通過國美鵬潤電器復(fù)制百思買模式的失敗，可以看出走高端之路目前是不適合中國國情的。

　　這也就意味著，百思買要進(jìn)入中國市場必須建立一套新的模式以適應(yīng)中國的國情，而要做到這一點，百思買就不得不向中國家電零售老大國美學(xué)習(xí)。

　　國美與廠家的關(guān)系一直比較緊張，廠家對國美"先拿貨后付款"的方式也表示不滿。因而，百思買希望采用"先付款后拿貨"的采購方式"討好"中國廠家，并希望改變零售商寄生式的生存方式。但是，這種變革的方向必須基于客觀現(xiàn)實的巨大改變：通過后臺服務(wù)水平的提升來加強(qiáng)訂單的準(zhǔn)確率，提高物流效率，幫助家電生產(chǎn)企業(yè)提高資金周轉(zhuǎn)率，從而讓家電生產(chǎn)企業(yè)為自己提供更多的資源，二者相榮共生。而百思買目前在中國的擴(kuò)張速度還無法與國美相提并論，未能形成一定的規(guī)模優(yōu)勢，因此與家電生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系也處在一種不溫不火的狀態(tài)中。這顯然并不利于百思買在中國的發(fā)展。從這一點上來說，百思買要成為國美在中國市場的對手，還有一段相當(dāng)長的路要走。

　　"大公司規(guī)模將變得更大"，這是馬太效應(yīng)，也是國美擴(kuò)張的法則。

　　由于國美在國內(nèi)的迅速擴(kuò)張，規(guī)模優(yōu)勢為國美贏得了更多廠家的青睞，也使其在與廠家的對話中更有話語權(quán)，進(jìn)一步為國美帶來了成本優(yōu)勢。零售企業(yè)欲領(lǐng)先于競爭對手，要么擁有成本優(yōu)勢，要么擁有差異化優(yōu)勢。在成本優(yōu)勢上，國美做到了。

　　至于百思買的資金優(yōu)勢，我相信國美的資金優(yōu)勢并不比它差，國美是更適合中國消費者的一個企業(yè)，百思買是美國企業(yè)的營銷模式。

　　一個企業(yè)，特別是一個零售企業(yè)，它是否能夠發(fā)展得好，錢是一方面，我相信更重要的是它的產(chǎn)品和營銷策略，錢并不是絕對的，因為零售業(yè)最大的優(yōu)勢就是現(xiàn)金流，不需要在現(xiàn)金流方面做更多的考慮，所以錢只是一方面，這并不是我們最主要考慮的問題。我們絕不會因為它（百思買）而要調(diào)整任何策略，我們相信我們的策略和經(jīng)營模式會讓消費者越來越喜歡的。

　　與外資企業(yè)相比，國美的本土化優(yōu)勢是如何體現(xiàn)的呢？

　　零售業(yè)的特點是代客采購。零售業(yè)應(yīng)立足于服務(wù)消費者，為消費者提供性價比最高的商品、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。國美就是站在代客采購的基礎(chǔ)上，制定了我們"薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先"的經(jīng)營理念。依據(jù)中國不同的市場特點，采取在統(tǒng)一理念下的區(qū)域性差異化的經(jīng)營特點，如在不同的市場推行分期付款商業(yè)信用機(jī)制、會員制、家電醫(yī)院、集團(tuán)采購等，同時通過取消代理制等中間環(huán)節(jié)同上游廠家進(jìn)行直供，降低運營成本。采用包銷定制的采購模式，通過對消費者消費需求的了解，包銷定制符合中國不同市場特點的產(chǎn)品，降低生產(chǎn)成本，為消費者提供了更加符合其功能需求、質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，這些都是中國特色的零售模式的特點之一。

　　由于中國電器零售的商業(yè)模式實質(zhì)上是一種"類金融"模式，即國美、蘇寧等零售商在與消費者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時，可以延期3～4個月支付上游供應(yīng)商的貨款，這就使其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金。因此，黃光裕說零售業(yè)最大的優(yōu)勢就是現(xiàn)金流。國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。

　　雖然國美新聞發(fā)言人何陽青一再強(qiáng)調(diào)"實際上國美的營銷沒有什么深奧的，不過是所有的做法都是以消費者為中心，從消費者的角度考慮"，但正是這個簡單明了的營銷理念，在國美成功的路途上，功不可沒。國美從一開始的采購，就是站在消費者的角度上去考慮，采取"定制"的方法來滿足不同顧客的不同需求。

　　當(dāng)然，以"薄利多銷，服務(wù)至上"贏得市場的國美，對于外資零售企業(yè)進(jìn)入中國將造成的影響也絲毫不敢大意。新興的中國市場畢竟不同于北美市場，在知名度、資源整合能力尚未具備的情況下，百思買等進(jìn)軍中國市場，其先進(jìn)的運營模式會對國內(nèi)零售巨頭形成較大的威脅，所以國美、蘇寧等國內(nèi)家電零售企業(yè)都進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，以防家電生產(chǎn)企業(yè)集體倒戈。所以，百思買的進(jìn)入并非一無是處，它使國美等本土零售商朝著更好的方向思考和轉(zhuǎn)變。

　　在外資零售企業(yè)加快進(jìn)入中國之際，黃光裕呼吁中國零售業(yè)：

　　中國本土零售業(yè)要想成為具有抗衡國外零售巨頭能力的企業(yè)，困難越來越大，起碼在時間上難以取得先機(jī)。因此，呼吁社會各界應(yīng)更加關(guān)注、支持本土零售業(yè)的發(fā)展。特別是在政策和輿論導(dǎo)向上，在實際行動上給予本土零售業(yè)更多支持，為本土零售業(yè)創(chuàng)造一個和諧健康的環(huán)境。同時，也請中國的消費者相信本土零售企業(yè)能為消費者提供更實惠的產(chǎn)品和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　目前中國零售業(yè)已全面對外開放，外資零售企業(yè)將不斷涌入中國零售業(yè)市場，整個中國零售業(yè)都面臨著在本國市場上與外資零售企業(yè)面對面的較量，這場國際化競爭不是即將到來，而是正處在酣戰(zhàn)之中。中國零售業(yè)只有通過不斷深入的精細(xì)化管理，以創(chuàng)新的發(fā)展觀來不斷完善和強(qiáng)化企業(yè)管理水平，形成企業(yè)獨特的核心競爭能力以及可持續(xù)發(fā)展的平臺，在消費者的心目中樹立起具有國際競爭力的企業(yè)品牌，才能使我們在國內(nèi)市場與國際企業(yè)競爭中成為強(qiáng)者，為中國商業(yè)崛起于世界貢獻(xiàn)我們的力量。

　　以低價直接打擊對手

　　有人曾經(jīng)將國美同沃爾瑪作了一番比較，認(rèn)為沃爾瑪除了"天天低價"之外，它持續(xù)的成功還來自于其公司的制度、流程與文化，以及吸引顧客的經(jīng)營能力；而國美的低價只是國內(nèi)同業(yè)之間的比較優(yōu)勢，消費者是因為低價而選擇國美，并非因為它的服務(wù)，根本說不上消費者對它的忠誠，所以這種優(yōu)勢很容易被模仿和取代。黃光裕認(rèn)為這一說法有些片面：

　　沃爾瑪因其歷史漫長，所以制度健全。但中國本土企業(yè)是因為適應(yīng)國情和文化而擁有自己獨特的優(yōu)勢。價格始終是大家最關(guān)心的問題，我只能說有些人對于國美價格的理解比較灰暗。不能說國美完全沒有優(yōu)于沃爾瑪?shù)牡胤?，?dāng)然沃爾瑪在歷史和規(guī)模上的優(yōu)勢還是要承認(rèn)的。

　　十幾年來，國美在服務(wù)、信用、價格、向消費者推薦產(chǎn)品方面都做到了優(yōu)于國內(nèi)同行，在某種程度上，它還達(dá)到了國際同類的水平。當(dāng)然從歷史、從水平、從實力的百分比來看，國美無法與沃爾瑪相比，但就國美的實力所能達(dá)到的平均水平，它并不比沃爾瑪差。

　　至今，黃光裕依然把價格作為國美的"必殺技"。為客人提供最低的價格、最好的產(chǎn)品，是國美永遠(yuǎn)不變的宗旨。低價已經(jīng)滲透進(jìn)國美這個品牌，成為企業(yè)今后要一直延續(xù)的一個傳統(tǒng)。

　　企業(yè)要開拓市場，并在市場中取得優(yōu)勢地位或保住已有地位的主要方法，無非有兩種：一是確立價格優(yōu)勢，二是確立產(chǎn)品優(yōu)勢。像國美這樣的純商業(yè)企業(yè)，不可能在產(chǎn)品方面確立絕對優(yōu)勢。因為它屬于流通業(yè)，不可能開發(fā)、研制出獨到的新技術(shù)、新產(chǎn)品，其他有競爭優(yōu)勢的企業(yè)也不可能讓國美壟斷經(jīng)營。如果國美要保持快速發(fā)展，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，只能在價格和經(jīng)銷產(chǎn)品的特色上下工夫。

　　正當(dāng)?shù)膬r格競爭是商業(yè)企業(yè)最有效的競爭手段，對有自己產(chǎn)品的生產(chǎn)性企業(yè)來說，產(chǎn)品的價格優(yōu)勢與品質(zhì)優(yōu)勢居于同等重要的地位，生產(chǎn)性企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢來自產(chǎn)品的"性價比"。對于不從事生產(chǎn)，只經(jīng)銷其他企業(yè)產(chǎn)品的流通性企業(yè)來說，其在市場中的競爭優(yōu)勢主要來自價格。因此，國美的做法無疑是成功的。

　　國美采取價格戰(zhàn)也有其歷史背景。20世紀(jì)90年代，我國國民人均收入偏低，家用電器價格偏高。由于收入水平不高，很多消費者無力消費昂貴的家用電器。因而，家電零售商在此時采取價格戰(zhàn)更容易得到消費者的青睞，并可以輕松地打擊競爭對手。20世紀(jì)90年代，以國美為首的家電商紛紛采用"價格戰(zhàn)"炒熱了原本冷淡的家電市場，將家電市場越做越大。通過價格戰(zhàn)，國美在國內(nèi)建立了近千家大型家電超市。

　　同時，由于家電市場趨于飽和，加之上游制造企業(yè)沒有核心的技術(shù)，導(dǎo)致家電企業(yè)產(chǎn)生了同質(zhì)化競爭。反映到流通領(lǐng)域就形成了價格戰(zhàn)。

　　國美剛成立的時候，面對的是當(dāng)時家電經(jīng)營領(lǐng)域、占據(jù)主導(dǎo)地位的國有企業(yè)。由于國有企業(yè)成本較高、機(jī)制不活、效率低下、固守傳統(tǒng)體制，當(dāng)國美采取低價競爭策略時，這些國有企業(yè)則采取一些非正規(guī)的市場手段，比如聯(lián)合限價，迫使供應(yīng)商斷貨等，來"封殺"國美。這是因為長期形成的低效率、高成本經(jīng)營模式，使這些企業(yè)無力開展有力的低價位競爭。所以，國美在這場競爭中很快贏得了勝利。

　　發(fā)展至今，國美的低價策略依然保持著很強(qiáng)的競爭力。黃光裕承認(rèn)來自蘇寧的壓力也很大，但他認(rèn)為只要企業(yè)存在就有壓力，參與競爭接受挑戰(zhàn)是一個企業(yè)所必須面對的。

　　至于黃光裕會用什么辦法與蘇寧進(jìn)行競爭，他是這樣表述的：

　　現(xiàn)在我們和蘇寧的戰(zhàn)爭還沒有開始打，打起來會很兇的……與永樂合并后，國美的價格將更低，因為要用低價直接打擊競爭對手。

　　不會也不敢進(jìn)行壟斷

　　對于各家零售企業(yè)來說，"做大"是它們無法割舍的情結(jié)，因為只有把規(guī)模做大了，才有可能降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)整體效益。而要實現(xiàn)這樣的規(guī)模效應(yīng)，除了加快開設(shè)新店的速度，還有一個更快捷的途徑--并購。

　　國美的并購擴(kuò)張早在2005年就開始了。例如，2005年4月并購黑龍江"黑天鵝"，8月份并購深圳"易好家"，11月份并購湖北"中商"家電，12月份并購江蘇的"金太陽"；在2006年對國內(nèi)第三大家電零售企業(yè)上海永樂的并購，更是堪稱業(yè)界最受關(guān)注的最大并購案。這些并購加速了資源更快地集中于國美，根據(jù)有關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，原來國美在全國家電零售市場上的占有率約為9%，而并購上海永樂之后，其市場占有率上升到14%以上。這也引起了人們對國美是否會形成壟斷的爭論。

　　而早在并購上海永樂之前，針對很多廠家、消費者擔(dān)心國美店大欺客的心理，黃光裕曾作過一番解釋：

　　作為國美，市場的擴(kuò)張計劃一直都有，因為現(xiàn)在的家電市場處于一個無序競爭的狀態(tài)，對市場的整合，我們一直是有這個愿望的，這也是我們企業(yè)擴(kuò)張的一部分。

　　對于蘇寧也好、大中也好，下一步的計劃要看事態(tài)的發(fā)展，并沒有一個確定的目標(biāo)或者已有明確方向，我們愿意去積極爭取。

　　那么，市場會不會出現(xiàn)這種壟斷局面呢？我認(rèn)為是不會的。第一，這幾家即使加在一起，市場份額也只占20%左右。第二，我們也不愿意看到這種局面，我們認(rèn)為對市場來說，更重要的是提高自己的經(jīng)營質(zhì)量。我前幾天也說過，保持企業(yè)的良性競爭是一個必要手段，包括這次我們和永樂的合作。假設(shè)合并成功，我們會成為一個雙品牌，是兩個品牌之間的競爭，并不會產(chǎn)生壟斷行為。因為"壟斷"對企業(yè)來說，可能風(fēng)險更大。應(yīng)該說，這種局面既不會存在，也不會發(fā)生。所以，對于這點大家不用擔(dān)心。

　　2007年12月16日，國美再次掀起了并購熱潮，宣布以36億元價格間接并購北京大中電器，從而導(dǎo)致家電連鎖行業(yè)集中度再次提高，家電連鎖行業(yè)也從原先5大強(qiáng)勢企業(yè)--國美、蘇寧、永樂、大中、五星的格局，轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦膬H剩國美和蘇寧兩家的格局。而大中電器位于北京、天津、河北、山東共81家門店全部歸入國美"版圖"。至此，國美的門店增至近1100家，僅北京地區(qū)，國美電器就有門店110家。而國內(nèi)家電連鎖第二名的蘇寧目前門店數(shù)量為600家左右。國美此舉再次引發(fā)了"壟斷"與否的爭論。

　　很多廠家和消費者認(rèn)為國美收購大中之后，議價能力就會更高，從而欺行霸市，哄抬物價。黃光裕不得不對這些猜測再次做出回復(fù)，他說：

　　做買賣不可能漫無目的地施壓、抬價。我們?nèi)绻驈S家索要更大的利潤，它就可能去找別的買家。所以新國美著手打造和諧的新型工商關(guān)系，依靠規(guī)模效益幫助廠家降低成本，獲取更多的發(fā)展機(jī)會。如果一定要說有壓力，那是我們在售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量上給了他們更大的壓力，這是為了滿足消費者的需要，我們要和廠家形成一個利益共同體。

　　如果按照市場份額來計算，國美并購永樂、大中后，在中國最重要的區(qū)域零售市場--上海和北京，其市場份額已經(jīng)超過50%，明顯構(gòu)成壟斷。根據(jù)中國2007年8月底頒布的《反壟斷法》，一個經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額達(dá)到1/2，可以推定其具有市場支配地位。然而，對于高度市場化的中國家電零售業(yè)，僅憑市場份額一個指標(biāo)，并不足以界定壟斷與否。首先，國美目前的行業(yè)地位是依靠多年的市場競爭獲得的，而《反壟斷法》主要是反對濫用市場支配地位的行為，并非反對具有市場支配地位這個事實。其次，雖然競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈，中國家電零售業(yè)并購重組的空間仍然巨大，行業(yè)存在進(jìn)一步集中的動力。

　　這一點其實也可以參考美國零售業(yè)的發(fā)展情況。例如，美國市場最高份額的零售企業(yè)沃爾瑪所占市場份額已達(dá)25%以上，但是，它并沒有壟斷，相反卻在不斷地降低商品價格。而在中國，從全國范圍來看，前四家家電零售企業(yè)的市場份額加起來仍沒有達(dá)到30%，所以，目前國美關(guān)注的并不是是否會形成"壟斷"的問題，而是如何才能加快整合步伐，以求在自身規(guī)模不斷擴(kuò)大的前提下?lián)碛袑κ袌龈蟮挠绊懥?。而在此過程中，低價依然是國美一個最主要的策略，始終不會改變。

　　事實上，國美也不敢以壟斷地位來抬高商品的價格。

　　這是因為企業(yè)的成本優(yōu)勢（規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)）是家電零售業(yè)的主要優(yōu)勢。如果因為企業(yè)處于壟斷地位，便放棄了其主要優(yōu)勢，為了高利潤而去選擇較高的定價，那么既有的規(guī)模小、效率低的競爭對手就可以生存下來并得到發(fā)展，而潛在的競爭對手也就具備了加入競爭的動力。之前家電零售擊敗百貨商場的歷史就會重現(xiàn)。

　　"規(guī)模經(jīng)濟(jì)-低成本-低價格"是家電連鎖零售企業(yè)生存的核心，是其贏利模式。而這一模式是可以輕易被模仿和復(fù)制的。為了維持和擴(kuò)大市場地位，在城市里擁有強(qiáng)大市場地位的國美與蘇寧，不可能輕易嘗試"高價格-高利潤"路線的。這是因為在定制經(jīng)濟(jì)中，價格的形成機(jī)制已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的變化。短缺時代的價格是制造企業(yè)的成本加利潤。產(chǎn)品相對過剩的時代，是眾多廠家拿著產(chǎn)品去碰撞出一個價格。這個價格的形成路線是從消費者開始的。而零售連鎖業(yè)給消費者呈現(xiàn)的實際上是消費者自己接受的價格。零售連鎖業(yè)對價格起到的作用是將消費者需要的價格反饋給家電制造業(yè)。制造企業(yè)必須按照這樣的價格來制造產(chǎn)品。如果不按照這個價格來生產(chǎn)產(chǎn)品，企業(yè)就沒有資格參加競爭。

　　這個時代只存在消費者價格霸權(quán)不存在網(wǎng)絡(luò)霸權(quán)，連鎖網(wǎng)絡(luò)越大僅僅意味著它對消費者定價權(quán)利維護(hù)的能力越大，因此，它非但不會提升價格反而會更為堅定地執(zhí)行消費者的價格意志。

　　并購大中之后，就形成了國美和蘇寧的雙寡頭競爭局面。而這將更有利于企業(yè)形成良性競爭。蘇寧總裁孫為民認(rèn)為，其實雙寡頭競爭對投資者、消費者更有利。在這種條件下，市場競爭更講求資源的有效配置，可以在更大范圍內(nèi)整合資源，有規(guī)模的大企業(yè)競爭更加理性，因為它后面有投資者的鞭子、消費者，以及整個社會對其提出的更高要求。

　　具體而言，這次國美對大中的成功并購，具有以下幾個方面的積極意義：

　　第一，對廠家的包銷定制的產(chǎn)品規(guī)模更大，產(chǎn)品線更長，廠家可以進(jìn)一步降低制造成本；第二，合并后規(guī)范了行業(yè)的競爭秩序，以前無序的、惡性的價格競爭會逐步朝著良性的、可持續(xù)發(fā)展的健康軌道前進(jìn)；第三，物流的整合、信息平臺的對接，將更加有利于廠家減少渠道成本、市場推廣費用成本以及研發(fā)產(chǎn)品的準(zhǔn)確性，并且更加適應(yīng)消費者需求；第四，對雙方的資金流來講，可以說更充沛了，這些都是1+1＞2的結(jié)果，對于有核心競爭力的上游廠家，將更多地是采取現(xiàn)金采購的方式。而商品在這樣廣泛的渠道中可以加快流通速度，減少廠家?guī)齑娣e壓壓力，加快生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，專注核心技術(shù)的研發(fā)，從而進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。當(dāng)然，這對上游企業(yè)的要求也更高了，只有制造業(yè)和流通業(yè)共同努力，才能真正擺脫惡性競爭的泥潭，走上良性、健康發(fā)展的軌道。

　　目前學(xué)術(shù)界對于企業(yè)"壟斷"的判斷標(biāo)準(zhǔn)正從"市場結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)"向"企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)"轉(zhuǎn)變。企業(yè)規(guī)模本身并不會造成"壟斷"。只有當(dāng)"規(guī)模"被證明來自于對競爭的限制或者"規(guī)模"被用于從事反競爭的活動時，企業(yè)才被證明是"壟斷"。美國早期的反壟斷都是從規(guī)模判斷，一旦企業(yè)規(guī)模過大，就要被人為拆分，比如AT&T。

　　AT&T主要是一家控股公司，它擁有或控制著23家經(jīng)營電話的公司(貝爾系統(tǒng))、西方電力公司(設(shè)備制造)和貝爾電話實驗室(R&D)。1984年，AT&T被一分為八。正是因為強(qiáng)行拆分AT&T，致使之后美國電信業(yè)競爭激烈，并造成資源的大量浪費。在某種程度上，正是拆分AT&T阻礙了它對新技術(shù)的開發(fā)與利用，導(dǎo)致美國電信資源供給嚴(yán)重過剩，美國整個電信業(yè)市場沒落。在AT&T被一分為八之后的十年里，各公司又兼并重組形成新的壟斷，并沒有實現(xiàn)美國政府當(dāng)初拆分的初衷。在一系列令人眼花繚亂的并購后，AT&T重新變成了那個讓人生畏的電信業(yè)巨人。

　　從AT&T的分分合合的演變軌跡中不難看出，行政力量的強(qiáng)行干預(yù)，不僅沒有實現(xiàn)市場公平競爭的初衷，反而導(dǎo)致了無序競爭。顯然，在信息時代里，市場、法制、企業(yè)和消費者眾多元素之間的關(guān)系日益復(fù)雜多變，以規(guī)模判斷是否壟斷的想法已不合時宜。這一教訓(xùn)應(yīng)該也適用于今天的中國家電零售行業(yè)?！　?/p>