--任正非論研發(fā)與創(chuàng)新

　　我們堅決在產(chǎn)品與營銷體系推行向創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新傾斜的激勵機(jī)制。創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產(chǎn)品上不斷改進(jìn)不一定不是創(chuàng)新，這是一個辯證的認(rèn)識關(guān)系。一切以有利于公司的目標(biāo)的實現(xiàn)為依據(jù)，要避免進(jìn)入形成上學(xué)的誤區(qū)。

　　"拿來主義"的變遷

　　追溯華為的發(fā)展歷史，它的起步主要是基于對"拿來主義"的實踐應(yīng)用，并在"拿來"的同時有所創(chuàng)新。而當(dāng)華為真正進(jìn)入了通信行業(yè)，有了一定的技術(shù)和經(jīng)驗積累之后，就開始大力提倡自主研發(fā)，完成了向"技術(shù)華為"的轉(zhuǎn)型。

　　"拿來主義"是魯迅先生提出來的理論。他曾說道：我們不僅要懂得送出去還要懂得拿進(jìn)來，拿，不能一味地全盤吸收；要懂得取其精華去其糟粕。他還說，我們要使用，或存放，或毀滅。那么主人是新主人，宅子也會成為新宅子。

　　與大多數(shù)技術(shù)公司剛創(chuàng)業(yè)時一樣，華為在技術(shù)上可謂一窮二白，所以它必須通過"拿來主義"獲得公司發(fā)展所需的技術(shù)。在那個時期華為利用體制差異和待遇優(yōu)勢，聘請成熟的技術(shù)人才并不困難。華為利用這些人才本身掌握的技術(shù)進(jìn)行二次開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣咀约旱闹R產(chǎn)權(quán)。這樣，華為在GSM產(chǎn)品、無線射頻（RF）技術(shù)等方面很快領(lǐng)先于其他對手，為后來的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　嚴(yán)格地說，早期華為在技術(shù)研發(fā)上采取的這種"拿來主義"其實就是一種跟隨策略，即跟隨既有的技術(shù)，并在其基礎(chǔ)上跟進(jìn)，逐漸積累自己的研發(fā)實力。這無疑是一種有效的提升自身核心競爭力的辦法。在此基礎(chǔ)上，華為先后推出了2000門網(wǎng)用大型交換機(jī)設(shè)備C&C08機(jī)，以及其升級版萬門交換機(jī)。

　　事實上，即便是在技術(shù)上進(jìn)行跟隨，對于年幼的華為來說也實屬不易。通信業(yè)是一個充滿風(fēng)險、講求技術(shù)自立的領(lǐng)域，因此在當(dāng)時的中國交換機(jī)市場上，大型局用機(jī)和用戶機(jī)基本來自國外的電信企業(yè)及其在中國的合資企業(yè)。在通信圈中的人都非常清楚這個行業(yè)的風(fēng)險性。華為則是進(jìn)入后才發(fā)現(xiàn)自己面臨的風(fēng)險和壓力：在自家門口遭遇了強(qiáng)大的競爭對手--擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。任正非曾自我解嘲說，無知使他跌進(jìn)了通訊設(shè)備這個天然的全球力量競爭最激烈的角力場，而這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先擁有一支全球力量。此時華為已經(jīng)不能抽身離去，任正非也不想承認(rèn)失敗。他認(rèn)為：我國改革開放初期，為了加快發(fā)展速度，不斷地用優(yōu)惠政策吸引外資，引進(jìn)技術(shù)，一時間合資合作浪潮此起彼伏。而彼時中國還處在一個由計劃經(jīng)濟(jì)到社會主義市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時期，許多政策法規(guī)尚待健全，國內(nèi)工業(yè)體制、技術(shù)改造尚未完成。在這種情況下合資合作的結(jié)果是讓出了大片市場，使國有企業(yè)長期處于不平等的競爭劣勢中，這是幾十萬國有企業(yè)陷于困境的重要原因。這種以市場換技術(shù)的代價太大了！任正非說：

　　外國人到中國是為賺錢來的，他們不肯把家底交給中國人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，始終不能獨(dú)立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)能真正掌握。

　　因此，任正非痛悟到：只有技術(shù)自立，才是企業(yè)發(fā)展、國家富強(qiáng)的根本。沒有自己的科技支撐體系，工業(yè)獨(dú)立就是一句空話，沒有獨(dú)立的民族工業(yè)，就沒有民族的獨(dú)立。曲折的經(jīng)歷，摸著石頭過河，使我們懂得了一條真理：只有自己才能救自己，從來就沒有什么救世主，也沒有神仙，中國要發(fā)展，就必須靠自強(qiáng)。

　　既是為了發(fā)展民族工業(yè)，也是為了給華為尋找一條出路，任正非一直堅持將"技術(shù)開發(fā)"作為華為的發(fā)展方向。他希望華為能緊跟世界先進(jìn)技術(shù)的潮流，立足于自主研發(fā)，提高公司的核心競爭力，實現(xiàn)占領(lǐng)國內(nèi)市場，開拓海外市場的目標(biāo)。

　　1997年以后，華為涉足的產(chǎn)品除電話交換機(jī)外，還有數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。這些都標(biāo)志著華為已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)募夹g(shù)積累，具備了形成世界級技術(shù)能力的基本要素，并且在這些要素上擁有局部優(yōu)勢，而大多數(shù)中國企業(yè)雖然強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，但事實上尚不具備這種能力，這也使得華為成為了中國企業(yè)中出類拔萃的典范。

　　將銷售收入10%用于研發(fā)

　　在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)要處于領(lǐng)先地位，就必須把握住新技術(shù)的制高點(diǎn)，在競爭中主動把研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，有效地收回創(chuàng)新投入。國際市場上的優(yōu)勝者無一例外都擁有自己的領(lǐng)先技術(shù)，它們把這種技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，從而在市場競爭中贏得主導(dǎo)權(quán)。

　　我國企業(yè)要奪回主導(dǎo)權(quán)，就必須在研發(fā)上多下工夫。有研究表明，企業(yè)要維持生存，研發(fā)費(fèi)用需要占其銷售額的2%；而要形成競爭力，研發(fā)費(fèi)用就必須達(dá)到銷售額的5%以上。這一規(guī)律在發(fā)達(dá)國家得到了充分體現(xiàn)。發(fā)達(dá)國家的科技企業(yè)研發(fā)投入平均水平為10%左右。例如，2002年，美國英特爾公司研發(fā)支出40億美元，占其銷售額的12%；輝瑞制藥公司研發(fā)支出48億美元，占其銷售額的16%。在研發(fā)投入上的領(lǐng)先也導(dǎo)致了這些國際企業(yè)能夠在科研領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位。相比之下，我國大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)投入?yún)s少得可憐。2007年10月10日，在北京召開的"2007英特爾中國研究論壇"上，中科院院士倪光南重點(diǎn)指出，國內(nèi)企業(yè)平均只有21%的研發(fā)投入。在中國百家電子信息百強(qiáng)企業(yè)中研發(fā)投入也僅為39%，只有21家企業(yè)的研發(fā)投入超過5%，其中包括華為、中興通訊。

　　華為是一家技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)一直是它賴以生存的重要基礎(chǔ)。早在1994年，華為就在北京籌建北京研究所。從1995年到1997年，華為北京研究所一直處于漫長的積累期，其間沒有出過重大的研究成果。但是，任正非一直給予大力支持，每年投入8000萬元乃至上億的資金用于技術(shù)開發(fā)，基本遵循"按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)"的原則。1998年，任正非還將這一原則寫進(jìn)了公司綱領(lǐng)性文件--《華為基本法》中。

　　任正非的這種對技術(shù)研發(fā)的重視不是沒有緣由的。1997年，任正非一行前往美國考察，他們先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。任正非發(fā)現(xiàn)，這些著名公司都十分重視研發(fā)，而且能夠依靠研發(fā)創(chuàng)造機(jī)會，有力地促進(jìn)了企業(yè)在未來的發(fā)展，這一點(diǎn)是當(dāng)時的華為所望塵莫及的。

　　IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。各個大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10%左右，以此創(chuàng)造機(jī)會。我國在這方面比較落后，對機(jī)會的認(rèn)識往往在機(jī)會已經(jīng)出現(xiàn)以后，做出了正確判斷，抓住機(jī)會，形成了成功，華為就是這樣的。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，他們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)。他們在短時間內(nèi)席卷了"機(jī)會窗"的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因。華為1998年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)將超過8億人民幣，并正在開始搞戰(zhàn)略預(yù)研與起步進(jìn)行基礎(chǔ)研究。

　　這是任正非在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》中提及的，而在他同年發(fā)表的另外一篇文章《要從必然王國走向自由王國》中，任正非再次強(qiáng)調(diào)，"堅持按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，追求在一定利潤水平上的成長的最大化"是華為七大核心價值觀中很關(guān)鍵的一條。他說道：

　　我們始終堅持以大于10%的銷售收入作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)。公司發(fā)展這么多年，員工絕大多數(shù)沒有房子住，我們發(fā)揚(yáng)的是大慶精神，先生產(chǎn)、后生活。而在研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入上，多年來一直未動搖，所有員工也都能接受，有人問過我，"你們投這么多錢是從哪兒來的"，實際上是從牙縫中省出來的。我們的發(fā)展必須高于行業(yè)平均增長速度和行業(yè)主要競爭對手的增長速度。公司過去每年以100%的增長速度發(fā)展，以后基數(shù)大了，肯定速度會放慢，那么以怎樣的速度保持在業(yè)界的較高水平，這對我們來說是個很大的挑戰(zhàn)。我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機(jī)會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。

　　讓我們來看看在過去近20年的時間里，華為是如何在研發(fā)投入上"按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)"原則的：1996年研究經(jīng)費(fèi)達(dá)18億元，1997年達(dá)3億～4億元，而在最近幾年，華為在研發(fā)上的資金投入維持在每年七八十億元以上，2006年更是達(dá)到了將近90億元，有近3萬公司員工參與了研發(fā)工作。這種一脈相承的思路，充分體現(xiàn)了通信行業(yè)對技術(shù)的苛刻要求，以及華為公司對技術(shù)研發(fā)的重視。

　　任正非堅持這樣一個觀點(diǎn)：

　　只有持續(xù)加大投資力度，我們才能縮短與世界的差距。

　　如今，華為公司擁有從光交換技術(shù)、光纖網(wǎng)絡(luò)、3G到只有火柴盒大的移動寬帶、USB調(diào)制解調(diào)器等完整的產(chǎn)品組合。華為三分之一的研發(fā)費(fèi)用和研發(fā)人員都用在開發(fā)移動數(shù)據(jù)產(chǎn)品上。這也為華為贏得了越來越多的海外市場份額，例如，成功入選英國電信"二十一世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)"名單，進(jìn)入沃達(dá)豐的全球供應(yīng)鏈，與著名電信運(yùn)營商Telefónica簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議……

　　這些成績也表明了全球電信業(yè)界對華為實力的肯定，目前，華為產(chǎn)品已經(jīng)打入全球100多個國家和地區(qū)的市場，服務(wù)于300多家運(yùn)營商。在全球50大主流電信運(yùn)營商中，華為與其中的28家開展了密切合作。

　　技術(shù)市場化、市場技術(shù)化

　　在自主研發(fā)上的出類拔萃，使得華為公司有別于絕大多數(shù)的中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)。而正是這點(diǎn)推動華為走上了高速發(fā)展的道路。

　　但是在一片頌揚(yáng)聲中，任正非逐漸發(fā)現(xiàn)了一個問題，即一些華為研發(fā)人員醉心于對最好最新技術(shù)的追求，卻往往忽略了客戶的真正需求。

　　如1996年，華為全年銷售額為26億元，已處于一個上升時期，因此，一些員工認(rèn)為八年的艱苦奮戰(zhàn)已經(jīng)勝利。但是在一次工作匯報會議上，任正非指出華為的知識分子有閉門造車之嫌，他鼓勵技術(shù)人員堅持工農(nóng)兵相結(jié)合，堅持與生產(chǎn)實踐相結(jié)合的路線。他還當(dāng)即表示，要送給主管生產(chǎn)計劃和主管銷售計劃的管理人員每人一雙新皮鞋，其含義是讓他們以及公司所有的管理人員深入實際，到生產(chǎn)第一線進(jìn)行仔細(xì)調(diào)查研究，務(wù)必落實各項工作。

　　"知識分子要與工農(nóng)兵相結(jié)合"曾經(jīng)是中國共產(chǎn)黨從新中國成立初期到20世紀(jì)70年代末一直堅持的知識分子政策的重要組成部分，其目的是讓中國知識分子虛心向人民群眾學(xué)習(xí)，甘當(dāng)一個小學(xué)生，而不是過一種遠(yuǎn)離實際、遠(yuǎn)離生活、遠(yuǎn)離人民的孤芳自賞的生活。顯然任正非相信這一政策對于杜絕華為研發(fā)人員閉門造車現(xiàn)象也是適用的。

　　任正非說：

　　群眾路線、與工農(nóng)兵相結(jié)合的道路，我們的革命前輩已經(jīng)走了幾十年，甚至還是穿著"小鞋"走過來的。今天，我們千萬不能忘記這條路線，我們工作在第一線的博士、碩士、工程師就是我們新時代的"工農(nóng)"，我們要深入其中、身臨其境、調(diào)查研究、發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)規(guī)律。

　　不久，任正非正式提出了"技術(shù)市場化、市場技術(shù)化"的口號。

　　我們號召英雄好漢到市場前線去，現(xiàn)在一大批博士、碩士涌入市場，3～5年后會對公司的發(fā)展做出推動?，F(xiàn)在C&C08即使達(dá)到國際先進(jìn)水平，也沒什么了不起。因為您的產(chǎn)品是已有的產(chǎn)品，思想上仍是仿造的。唯有思想上的創(chuàng)造，才會有巨大的價值。例如：首先發(fā)明光纖通信。為使公司擺脫低層次上的搏殺，唯有從技術(shù)創(chuàng)造走向思想創(chuàng)造。雜志、資料不能產(chǎn)生思想創(chuàng)造，只有用戶的需要才能產(chǎn)生。所以我們動員公司有才干、有能力的英雄豪杰站出來，到市場前線去了解用戶的需求。

　　為什么任正非如此重視用"思想創(chuàng)造"替代"技術(shù)創(chuàng)造"？我們可以從2002年6月任正非在一次會議上的講話中找到答案：

　　如果死抱著一定要做世界上最先進(jìn)的產(chǎn)品的理想，我們就餓死了，成為凡·高的"向日葵"。我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整要完全以商業(yè)為導(dǎo)向，而不能以技術(shù)為導(dǎo)向，在評價體系中同樣一定要以商業(yè)為導(dǎo)向。

　　任正非所說的"商業(yè)導(dǎo)向"就是指客戶需求，具體地說就是"從對科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負(fù)責(zé)"。而這個口號的提出，則源自華為在建設(shè)公司龍崗基地時的一個啟發(fā)。當(dāng)時華為分別向國內(nèi)外多家設(shè)計院進(jìn)行招標(biāo)，任正非發(fā)現(xiàn)國外設(shè)計院的設(shè)計費(fèi)雖然很貴，但他們對工程負(fù)責(zé)；而國內(nèi)的設(shè)計院只對圖紙負(fù)責(zé)。聯(lián)系到華為研發(fā)人員以前正是由于只重視對科研成果負(fù)責(zé)而缺少對產(chǎn)品負(fù)責(zé)才造成不少質(zhì)量問題，任正非最終決定聘用國外的設(shè)計院。此后，華為正式提出并宣傳這一口號。

　　任正非在會議上闡述他對"從對科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負(fù)責(zé)"這一口號的理解：

　　現(xiàn)在在座的所有的人都必須對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，產(chǎn)品猶如你的兒子，你會不會只是關(guān)心你兒子的某一方面？你不會吧。一個產(chǎn)品能生存下來，最重要的可能不是它的功能，而只是一個螺絲釘，一根線條，甚至一個電阻。因此，需要你對待產(chǎn)品也像對待你的兒子一樣。

　　華為之前走過不少彎路，例如，在研制C&C08交換機(jī)上因為各種失誤導(dǎo)致華為損失了6千萬～1億元。任正非認(rèn)為，雖然C&C08交換機(jī)為華為創(chuàng)造了巨大的市場，但是如果當(dāng)時在研制時能本著對產(chǎn)品負(fù)責(zé)的態(tài)度，也許就不會付出這么大的代價。

　　為了使我們的研發(fā)人員能夠銘心牢記"從對科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負(fù)責(zé)"這句話，我們年終將把庫房里的呆滯物料打成一個個包，發(fā)給研發(fā)人員做獎狀。每人一包，你可拿到市場去賣，請你回答，我們這歷史累積上億元的呆滯物料是怎么產(chǎn)生的？就是你們一筆一畫不認(rèn)真產(chǎn)生的。這么多的呆滯物料，經(jīng)過這么大努力的處理還有數(shù)千萬元是不能利用的，幾千萬元??！我們有多少失學(xué)兒童，就是因為少幾毛錢、少幾塊錢不能上學(xué)，這要讓我們每一個研發(fā)人員銘記在心。

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　　今年我們發(fā)中研部呆滯物料獎，明年我們要把用戶中心的飛機(jī)票，也打成一個個包，再發(fā)給中研人員做獎狀，讓他拿回家去對親人說是自己得的浪費(fèi)獎！華為公司實行低成本戰(zhàn)略，其實我們的產(chǎn)品成本并不高，而是研發(fā)浪費(fèi)太大！浪費(fèi)就是馬虎、不認(rèn)認(rèn)真真……我們要真真實實地認(rèn)識到我們所存在的問題，我們的最大問題就是上次在中研部提到的問題：幼稚，一定要反掉幼稚。我認(rèn)為我們到下個世紀(jì)將不會幼稚，我們必須從現(xiàn)在開始就要反掉幼稚……

　　任正非將閉門造車、自以為是的研發(fā)態(tài)度歸結(jié)為"幼稚"，這是一種刻意為創(chuàng)新而創(chuàng)新，為標(biāo)新立異而創(chuàng)新的表現(xiàn)。這種把簡單的東西復(fù)雜化的做法與數(shù)學(xué)家華羅庚提倡的"把復(fù)雜的東西簡單化"（神奇化易是坦途，易化神奇不足提--華羅庚語）是相違背的。

　　為了克服研發(fā)人員這種幼稚病，華為安排中研、中試、華為電氣研發(fā)人員在春節(jié)時拜訪客戶。還給每個小組發(fā)一個錄音機(jī)，讓他們將客戶的牢騷和意見錄下來帶回公司，讓全體員工共同傾聽客戶的心聲；任正非還要求市場部配合這次活動，找出意見最大的客戶，鼓勵他們講真話，講真話者要發(fā)獎金，目的就是讓公司研發(fā)人員真切地感受到客戶的心聲，了解他們的需求。

　　對于新進(jìn)員工如何克服"幼稚病"，任正非的忠告是："每日三省吾身"，自我批判，就是克服"幼稚病"的良方。

　　任正非要求華為全體員工要牢記：

　　我們公司大力倡導(dǎo)創(chuàng)新，創(chuàng)新的目的是什么呢？創(chuàng)新的目的在于確保所創(chuàng)新的產(chǎn)品擁有高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益。從事新產(chǎn)品研發(fā)未必就是創(chuàng)新，從事老產(chǎn)品優(yōu)化未必不能創(chuàng)新，關(guān)鍵在于我們一定要從對科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品負(fù)責(zé)，要以全心全意對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，實現(xiàn)我們?nèi)娜鉃轭櫩头?wù)的華為企業(yè)宗旨。