領(lǐng)導(dǎo)人才既是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，又是戰(zhàn)略成功執(zhí)行的"催化劑"。組織要成功地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，就一定需要一支好的、有能力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)是一個(gè)綜合性概念，它是組織領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、識(shí)人用人能力以及交往協(xié)調(diào)能力等的有機(jī)結(jié)合。

　?。ㄒ唬┻h(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，統(tǒng)攬全局

　　遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)是成功領(lǐng)導(dǎo)者的重要素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者需要在變化的潮流中審時(shí)度勢(shì)，先發(fā)制人，設(shè)定組織的遠(yuǎn)景和策略目標(biāo)。組織的前進(jìn)方向，怎樣前進(jìn)，會(huì)遇到什么困難和風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要以非同一般的洞察力作出判斷并給出答案。有許多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，往往受經(jīng)驗(yàn)、外部環(huán)境等因素的限制，視野狹窄，看不清未來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者一定要用戰(zhàn)略的眼光去觀察、思考問(wèn)題，要有自己的思想并不斷與外界交流，看到限制因素以外的世界。

　　企業(yè)有時(shí)候看起來(lái)是遇到了很多問(wèn)題，諸如人才問(wèn)題、資金問(wèn)題、產(chǎn)品問(wèn)題等。其實(shí)，很多時(shí)候是領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有從這些問(wèn)題出發(fā)整合出一種戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略可以引導(dǎo)人前進(jìn)。我們?cè)谥贫☉?zhàn)略的時(shí)候往往沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)環(huán)境作出準(zhǔn)確的判斷。比如有一個(gè)好的創(chuàng)新品類，一上市別人很快就能夠復(fù)制，實(shí)力比你更強(qiáng)的可能就超過(guò)了你。戰(zhàn)略的基點(diǎn)是什么？戰(zhàn)略判斷的前提是什么？什么時(shí)間可能有取代者？有怎樣的應(yīng)對(duì)策略？對(duì)這些問(wèn)題必須進(jìn)行科學(xué)的分析并從戰(zhàn)略高度思考問(wèn)題，企業(yè)才會(huì)立于不敗之地，否則企業(yè)就不能長(zhǎng)久生存。很多人說(shuō)企業(yè)因?yàn)闆](méi)有人、沒(méi)有錢企業(yè)才倒閉。不是這么單一的問(wèn)題，

　　大部分是因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略思維而倒閉的。

　　戰(zhàn)略意識(shí)和全局眼光是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)。要總攬全局，統(tǒng)籌安排，站在全局的高度對(duì)復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象進(jìn)行科學(xué)的分析、綜合、概括和判斷。領(lǐng)導(dǎo)者不能只顧眼前，應(yīng)該看得遠(yuǎn)一些，這與組織的發(fā)展和走向緊密相關(guān)。應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，基于現(xiàn)狀，觀察環(huán)境，結(jié)合變化趨勢(shì)，預(yù)見(jiàn)未來(lái)，走在時(shí)間的前面。不僅在設(shè)定組織目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)如此，在制訂組織的階段性計(jì)劃時(shí)也應(yīng)當(dāng)如此。要從戰(zhàn)略角度思考當(dāng)前的工作，與組織目標(biāo)緊密相扣。這樣才可以保持清醒的頭腦，從當(dāng)前的成績(jī)中走出來(lái)，防止故步自封。

　　我國(guó)臺(tái)灣 "橡膠大王"王永慶，通過(guò)艱苦努力，把一個(gè)小米店發(fā)展成為一家碾米廠。之后，他敏銳地發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣地區(qū)建筑業(yè)發(fā)展很快，便抓住時(shí)機(jī)，搶先轉(zhuǎn)向木材經(jīng)營(yíng)，結(jié)果獲利頗豐。當(dāng)越來(lái)越多的人開(kāi)始經(jīng)營(yíng)木材時(shí)，王永慶又毅然退出木材行業(yè)。

　　20世紀(jì)50年代初，臺(tái)灣地區(qū)急需發(fā)展的幾大行業(yè)是紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。王永慶在看到塑膠業(yè)商機(jī)的同時(shí)，也充分考慮到在臺(tái)灣地區(qū)發(fā)展塑膠業(yè)可能出現(xiàn)的困難和負(fù)面效應(yīng)。于是，他派出一批技術(shù)人員到技術(shù)水平比較高的日本公司去學(xué)習(xí)技術(shù)；一年后，又從美國(guó)購(gòu)置了一套先進(jìn)的生產(chǎn)線，大大提高了效率。僅僅三年時(shí)間，王永慶的橡膠產(chǎn)業(yè)就收回了投資。30年后，王永慶的橡膠企業(yè)成為臺(tái)灣最大的工業(yè)集團(tuán)，他本人也被稱為"橡膠大王"。

　?。ǘ┯行Ч芾?，善于授權(quán)

　　諸葛亮在上后主的《自貶疏》中寫(xiě)道："街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無(wú)方。"諸葛亮忠心耿耿輔助阿斗，日理萬(wàn)機(jī)，事事躬親，乃至"自校簿書(shū)"。對(duì)此其對(duì)手司馬懿有評(píng)價(jià)。司馬懿一次召見(jiàn)諸葛亮的使者，問(wèn)：

　　"諸葛亮身體好嗎，休息得怎么樣？"使者對(duì)司馬懿說(shuō)，諸葛亮"夙興夜寐，罰二十以上，皆來(lái)覽焉；所敢食不至數(shù)升。"使者走后，司馬懿對(duì)人說(shuō)："孔明食少事煩，其能久乎！"果然不久，諸葛亮病逝軍中，蜀軍退師。諸葛亮為蜀漢"鞠躬盡瘁，死而后已"，但蜀漢仍最先滅亡。仔細(xì)分析可知，這與諸葛亮不善于授權(quán)不無(wú)關(guān)系。

　　事必躬親是領(lǐng)導(dǎo)者的一大忌諱。如果領(lǐng)導(dǎo)者把所有的權(quán)力都握在自己手中，事無(wú)巨細(xì)，所有決定都親自拍板，必然是疲于奔命，處于一種被動(dòng)局面。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，公司是自己白手起家打拼出來(lái)的，所有決定權(quán)應(yīng)掌握在自己手里，員工只要執(zhí)行并做好本職工作就是了。于是在公司大大小小的事務(wù)中穿梭，親自插手去控制幾乎每一件事，但是公司的績(jī)效卻很難提高。事實(shí)上，這正是到了應(yīng)該授權(quán)的時(shí)候了。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從小事、瑣事中抽身出來(lái)，善于抓大事。事關(guān)組織發(fā)展、牽一發(fā)而動(dòng)全身的問(wèn)題，才是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重中之重。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，并不需要事事親為，而是要通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓下級(jí)充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　責(zé)任與權(quán)力是對(duì)等的，沒(méi)有權(quán)力責(zé)任就不存在，同樣，只有權(quán)力沒(méi)有責(zé)任也是不行的。授權(quán)不但使員工有行使管理的權(quán)力和責(zé)任，還可以保證員工擁有他們所需要的資源，獲得自己的權(quán)威和力量。員工無(wú)論是在職能部門還是在車間或流水線上工作，都是各自領(lǐng)域的專家，他們知道怎樣去完成自己的工作。只有在一定范圍內(nèi)給予他們權(quán)力和對(duì)等的責(zé)任，才能充分發(fā)揮他們的智慧和熱情，從而提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)是謀大計(jì)的，是舵手，應(yīng)時(shí)刻掌握員工劃槳的方向，槳?jiǎng)澋迷巾樌?，越能更快地到達(dá)彼岸。

　　神州數(shù)碼總裁兼CEO郭為曾任職聯(lián)想集團(tuán)副總裁，他在聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)做過(guò)公關(guān)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、集團(tuán)辦主任等不同職務(wù)，在每個(gè)職位上都做得非常出色。聯(lián)想人說(shuō)，郭為的長(zhǎng)處在于領(lǐng)導(dǎo)能力，他的成功所在是放權(quán)式管理。從1990年離開(kāi)公關(guān)部起，郭為就再?zèng)]親自給他的部下發(fā)過(guò)獎(jiǎng)金，他把獎(jiǎng)懲的權(quán)力下放到了基層。在郭為看來(lái)，管理就是解決集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)的問(wèn)題。權(quán)力是激勵(lì)人最有力的武器，放權(quán)放得好，是最低成本的激勵(lì)；放權(quán)放得不好，就會(huì)對(duì)管理造成極大的危害。不斷追求最大限度的放權(quán)，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事業(yè)的最大貢獻(xiàn)。郭為認(rèn)為："我給你這份權(quán)力，我花了什么錢？一分錢都沒(méi)花，但你有了這個(gè)激勵(lì)后，就會(huì)拼命地去為我干活，那么，我為什么還要把這份權(quán)力自己握著呢？我為什么不能把這權(quán)力放給部下呢？"在郭為眼中，管理應(yīng)該像空氣，需要的時(shí)候它就有，不需要的時(shí)候它就沒(méi)有。管理應(yīng)該讓人感覺(jué)是一種無(wú)形的東西，如果管理讓人感覺(jué)到是一種束縛，就會(huì)扼制員工的創(chuàng)造力。因此在管理上，郭為堅(jiān)持寬容。

　　當(dāng)然，授權(quán)只是提高管理效率的一種手段，但不是絕對(duì)的。授權(quán)不等于完全放手不管，授權(quán)的前提是有效監(jiān)控。領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)行授權(quán)之后，還必須繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)工作的管理，尤其要加強(qiáng)授權(quán)過(guò)程中的管理，努力提高授權(quán)的有效性。只有這樣，才能達(dá)到提高管理效率的目的。

　?。ㄈ┚跍贤?，有效激勵(lì)

　　溝通是職業(yè)經(jīng)理人了解組織和員工情況的關(guān)鍵。只有溝通順暢，領(lǐng)導(dǎo)者才能得到全面的信息，才會(huì)對(duì)全局有一個(gè)正確的把握。在一個(gè)企業(yè)中，員工要表示愿望、提出意見(jiàn)、交流思想，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)布命令、獲得理解、了解下屬情況，都需要有效的溝通。要使所有員工都能在同一個(gè)目標(biāo)下勁兒往一處使，更離不開(kāi)有效的溝通。

　　職業(yè)經(jīng)理人要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。成功溝通的前提是傾聽(tīng)，只有先細(xì)心傾聽(tīng)，才能從下屬那里得到有用的信息，才能夠保證溝通的順暢。許多領(lǐng)導(dǎo)不愿傾聽(tīng)，特別是不愿傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，無(wú)法與下屬進(jìn)行暢通的溝通，進(jìn)而影響了管理效果。諾基亞每年都會(huì)進(jìn)行一次全球范圍內(nèi)的、公司上下共同參與的"傾聽(tīng)你的心聲"員工意見(jiàn)調(diào)查，提供暢所欲言、共同分享公司價(jià)值觀和其他觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。調(diào)查在全球同一時(shí)間以同樣的問(wèn)卷方式進(jìn)行，能夠充分反映全體員工的意見(jiàn)。通過(guò)這樣的調(diào)查，員工可以了解自己所在小組、部門以及整個(gè)公司在此次調(diào)查中的結(jié)果，還有機(jī)會(huì)同經(jīng)理、同事討論這一結(jié)果，通過(guò)制訂新的工作計(jì)劃，進(jìn)一步改進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)。

　　溝通過(guò)程有兩個(gè)階段：傳播階段和反饋階段。職業(yè)經(jīng)理人在溝通的過(guò)程中不僅要注意傾聽(tīng)，還要注意發(fā)送出的信息被對(duì)方接受的情況。順利的溝通需要信息發(fā)送者與接收者產(chǎn)生共鳴。信息發(fā)送者如果不加注意，很可能使信息在傳達(dá)給接收者之后達(dá)不到預(yù)期效果，甚至?xí)a(chǎn)生誤會(huì)、反感、抵觸的情緒，使溝通失敗。溝通過(guò)程中，重要的不是你對(duì)別人說(shuō)了什么，而是別人聽(tīng)到了什么。1993年IBM危機(jī)時(shí)，郭士納接任IBM的CEO。為了擺脫困境，他對(duì)公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，并裁員30 000人。短時(shí)間內(nèi)，公司內(nèi)部人心動(dòng)蕩，謠言四起。為了消除員工的不穩(wěn)定情緒，郭士納利用IBM電視系統(tǒng)發(fā)表了15分鐘的演講，表達(dá)了他對(duì)公司走出困境、再創(chuàng)輝煌的樂(lè)觀態(tài)度，并宣布裁員已基本結(jié)束，今后公司將走向成功之路。他還留了40多分鐘時(shí)間回答員工提出的問(wèn)題，成功地減少了誤會(huì)，穩(wěn)定了員工的情緒。郭士納利用電視系統(tǒng)使得信息傳播直觀快速，避免了信息傳遞的過(guò)濾和扭曲。另外，回答提問(wèn)是一個(gè)獲得反饋的途徑，能夠了解到員工是否完全準(zhǔn)確地理解了演講的意思，對(duì)于歪曲的理解也可以及時(shí)給予糾正。郭士納的這次溝通非常成功。

　　激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)者及團(tuán)隊(duì)不可或缺的方法。激勵(lì)能讓人產(chǎn)生行動(dòng)的動(dòng)力，為實(shí)現(xiàn)其愿景而努力。激勵(lì)是不能強(qiáng)加于人的，也不應(yīng)言不由衷。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)別人時(shí)，總是懷著強(qiáng)烈的責(zé)任感，積極創(chuàng)造讓個(gè)人或團(tuán)體順利完成任務(wù)的條件，并使其在完成任務(wù)的過(guò)程中體驗(yàn)工作的意義，品嘗成功的成就感，繼而激發(fā)他們追求卓越。

　　美國(guó)戴爾公司董事長(zhǎng)兼CEO赫布鮑姆，在激勵(lì)員工方面著重關(guān)注小人物。

　　處于公司最上層、掙錢最多的人，往往會(huì)忘記底層人的生活有多么艱難。如果能使處于底層的員工感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的關(guān)心，整個(gè)公司都會(huì)受到鼓舞。赫布鮑姆第一次擔(dān)任CEO是總部設(shè)在賓夕法尼亞州的小城魁克州立公司時(shí)。在這座小城里，公司員工對(duì)掙的每一美元都很看重。跟這些人在一起，會(huì)聽(tīng)到他們講起即使買最基本的生活必需品，哪怕是孩子的鞋子都要貨比三家。聽(tīng)到這些后，赫布鮑姆就把公司分配的車退了。

　　如今在戴爾公司的最底層員工靠每年2萬(wàn)～4.5萬(wàn)美元的收入養(yǎng)活一家人，而高層管理人員的獎(jiǎng)金是這些底層員工收入的許多倍。赫布鮑姆向董事會(huì)提出申請(qǐng)，要求從自己的獎(jiǎng)金中拿出一部分分給收入最低的155名員工每人1 000美元。對(duì)赫布鮑姆和大多數(shù)CEO而言，1 000美元不值一提，但對(duì)于要供養(yǎng)孩子上學(xué)或負(fù)擔(dān)父母醫(yī)藥費(fèi)的低收入員工來(lái)說(shuō)，這就是很大一筆錢。

　　如果你克制自己對(duì)金錢的欲望，并且讓員工們看到這一點(diǎn)，他們將會(huì)對(duì)公司非常忠誠(chéng)，工作將非常努力。目前，戴爾公司的人員自然縮減率降到了11年來(lái)的最低點(diǎn)，主要是由于每個(gè)人都對(duì)工作感到滿意的緣故。

　?。ㄋ模┏掷m(xù)發(fā)展，重在創(chuàng)新

　　創(chuàng)造性思維對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)拓創(chuàng)新、取得成就具有十分重要的作用。創(chuàng)造性思維既是衡量領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力與素質(zhì)的重要標(biāo)志，也是反映領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平的重要方面。

　　優(yōu)勝劣汰是競(jìng)爭(zhēng)的天然法則。一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，最重要的是要有永不衰竭的創(chuàng)新精神。一個(gè)循規(guī)蹈矩、以不變應(yīng)萬(wàn)變，或把自己某一時(shí)期某一環(huán)境下成功秘訣當(dāng)作圣經(jīng)死守不放的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)異于在宣告企業(yè)的終結(jié)。創(chuàng)造性思維貴在創(chuàng)新。或者在思路的選擇上，或者在思考的技巧上，或者在思維的結(jié)論上，具有閃光的創(chuàng)新之處，在一定時(shí)空范圍內(nèi)具備首創(chuàng)性和開(kāi)拓性。領(lǐng)導(dǎo)者如果沒(méi)有創(chuàng)新精神，缺乏創(chuàng)新個(gè)性，就絕無(wú)領(lǐng)導(dǎo)魅力可言，就不會(huì)得到下屬真心的支持和擁護(hù)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要努力培養(yǎng)一種百折不撓、一往無(wú)前的人格力量。大凡改革創(chuàng)新能力較強(qiáng)的人，都是精力旺盛、好奇心強(qiáng)、求知欲強(qiáng)、自信心強(qiáng)、思維敏捷、喜歡獨(dú)立思考、不達(dá)目的不罷休的人。創(chuàng)造性思維需要付出艱苦的腦力勞動(dòng)。一項(xiàng)創(chuàng)造性思維成果的取得，往往要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的探索和鉆研，甚至經(jīng)歷多次挫折。創(chuàng)造性思維能力的培養(yǎng)需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的知識(shí)積累、智能訓(xùn)練和性格錘煉。

　　根據(jù)《福布斯》發(fā)布的2006年億萬(wàn)富翁排行榜，位居第四位的英格瓦?坎普拉德是一個(gè)善于觀察和思考，在任何時(shí)候都能找到商機(jī)的人，這也是他成功的一個(gè)非常重要的因素。以坎普拉德為代表的IKEA管理團(tuán)隊(duì)，在制度、體制和方法上的創(chuàng)新，著實(shí)讓人嘆服。

　　坎普拉德看到做家具生意人的廣告時(shí)，腦子里出現(xiàn)了想做家具生意的念頭，而且創(chuàng)建了宜家公司。今天的宜家已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)在全球擁有180多家連鎖商店的跨國(guó)公司。

　　（五）品格魅力，潛移默化

　　職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)具有非常強(qiáng)的影響力和傳播性，是公司凝聚力的核心。當(dāng)人們認(rèn)為你這個(gè)人很有魅力時(shí)，他們更有可能采取你所建議的行動(dòng)步驟。

　　充滿魅力的職業(yè)經(jīng)理人不僅僅表現(xiàn)在敏銳、睿智的洞察力，更主要的是他的品格。領(lǐng)導(dǎo)在本質(zhì)上就是對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生影響的過(guò)程。成功領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于擁有超乎尋常的影響力，有效影響和改變被影響者的心理和行為。個(gè)人品格是這種影響力的主要來(lái)源。領(lǐng)導(dǎo)者能否得到人們真心的擁護(hù)和愛(ài)戴，很大程度上取決于他的品格修養(yǎng)。只有擁有良好的品格，才能獲得人們的認(rèn)同，才能吸引人們?nèi)ツ７隆＿@樣就容易形成團(tuán)隊(duì)或組織的整體性，實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。個(gè)人的品格包含道德和性格兩個(gè)方面。豐富的專業(yè)知識(shí)和良好的口才也是個(gè)人魅力不可或缺的條件。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)樹(shù)立和維護(hù)良好的個(gè)人形象，所有充滿魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都很重視個(gè)人形象。

　　一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的影響別人的方法，就是以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)以身作則，來(lái)傳播企業(yè)文化，傳播企業(yè)價(jià)值觀，傳達(dá)各種期望。當(dāng)組織內(nèi)有異議存在時(shí)，理性說(shuō)服是一種重要的策略。用符合邏輯的觀點(diǎn)和事實(shí)，使人相信按照建議或要求辦事，這種方法對(duì)明智和理性的人來(lái)說(shuō)是最為有效的。另外，一定要形成一個(gè)可以仰仗的人員網(wǎng)絡(luò)，這樣在需要尋求支持時(shí)，有助于經(jīng)理人對(duì)下屬施加影響。有時(shí)候，通過(guò)單獨(dú)行動(dòng)來(lái)影響某個(gè)人或團(tuán)體是很困難的，就有必要與別人組成聯(lián)盟產(chǎn)生更大的影響力。如果你的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)足以影響他人，他們更有可能加入你的聯(lián)盟。

　　有一次周總理召開(kāi)會(huì)議，開(kāi)會(huì)時(shí)間較長(zhǎng)，到了午飯時(shí)間還沒(méi)有結(jié)束。服務(wù)員端上了飯菜，發(fā)言的人繼續(xù)講，其他人邊吃邊聽(tīng)。一位軍隊(duì)負(fù)責(zé)人接過(guò)飯菜后只在盤子里挑著愛(ài)吃的吃了兩口，便擱下筷子。可是當(dāng)他抬眼時(shí)，看到他斜對(duì)面的周總理吃完了盤里所有的菜，又用茶水涮了涮盤子，倒進(jìn)碗里一飲而盡。這時(shí)，他臉紅了，又拿起了筷子??領(lǐng)導(dǎo)者位于組織的核心地位，其行為能夠引起被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體、團(tuán)隊(duì)以至社會(huì)心理的行為和變化。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的行為魅力，對(duì)于組織是否能夠正常運(yùn)行和健康發(fā)展具有決定性的意義。

　　1999年，農(nóng)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展不景氣，杜邦要求全球裁員4 000人，上海杜邦農(nóng)化有限公司總經(jīng)理鮑世楨也接到通知，中國(guó)公司也必須裁員。但他不愿意裁員，于是決定壓縮成本來(lái)避免裁員。鮑總以身作則與員工一樣節(jié)儉，員工深受感動(dòng)主動(dòng)加班，最后降低了25％的成本。情況一有好轉(zhuǎn)，鮑世楨立刻主動(dòng)補(bǔ)發(fā)員工的加班費(fèi)，員工的士氣也越來(lái)越高。正是憑借這種主動(dòng)的關(guān)懷和互相的信任，上海杜邦農(nóng)化員工對(duì)企業(yè)的滿意度達(dá)到了99％。鮑世楨自豪地說(shuō)："除了出國(guó)、公司內(nèi)部換部門，我們?nèi)臧雭?lái)保持了零流動(dòng)率。"

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　　人才是企業(yè)的靈魂。一個(gè)企業(yè)需要優(yōu)秀的人才。財(cái)富可以失而復(fù)得，而人才一旦失去就難以挽回。美國(guó)通用汽車公司總經(jīng)理深有體會(huì)地說(shuō)："你可以把我的資產(chǎn)拿走，但是請(qǐng)把公司的人才留給我，五年之后我將使被拿走的一切失而復(fù)得。" 知人、選人和用人，是事業(yè)成功的關(guān)鍵。在實(shí)際工作中，我們都會(huì)體驗(yàn)到選拔一個(gè)人才確實(shí)不像挑選一件商品那樣簡(jiǎn)便易行。古人云："明其視，則舉不失德；廣其聽(tīng)，則野無(wú)遺賢。"這段話的意思是說(shuō)，言行最能反映一個(gè)人的思想、品德、才學(xué)和見(jiàn)識(shí)。俗話說(shuō)，言為心聲，行能傳神。言行是人們思想和性格特征的具體體現(xiàn)。但聽(tīng)言觀行，往往只能在較短時(shí)間內(nèi)對(duì)所選之才獲取初步的印象、感覺(jué)和看法。全面評(píng)價(jià)和選擇一個(gè)人，僅憑短時(shí)間的觀察是很難鑒別出其全部特點(diǎn)的，在聽(tīng)其言、觀其行的基礎(chǔ)上還必須堅(jiān)持實(shí)踐唯上的原則。要立足于在實(shí)踐中選拔人才，不能急于求成?；孟朐跇O短的時(shí)間內(nèi)選出極為優(yōu)秀的人才，甚至僅憑借一時(shí)的印象就妄下定論，這是選拔人才者之大忌。

　　一代明君漢文帝善于用人。一次漢文帝到皇家園林打獵，見(jiàn)到一些沒(méi)見(jiàn)過(guò)的奇珍異獸就叫來(lái)園林主管詢問(wèn)，沒(méi)想到這一問(wèn)卻問(wèn)住了這位官員，旁邊一位管理人員自告奮勇要求回答，并且口齒伶俐，夸夸其談。文帝聽(tīng)了非常高興，就打算撤掉原先的那位主管官員，改用這位管理人員。他剛想下令，卻被大臣張釋之?dāng)r住了。

　　張釋之問(wèn)道："陛下覺(jué)得絳侯周勃這個(gè)人怎么樣?。?quot; 文帝說(shuō)："那還用問(wèn)，堪稱長(zhǎng)者。" 張釋之又問(wèn)："那東陽(yáng)侯張相如呢？" 文帝說(shuō)："也是長(zhǎng)者。此二人都是漢初重臣，但是都有些木訥，不怎么會(huì)說(shuō)話。" 張釋之說(shuō)道："既然如此，那絳侯周勃、東陽(yáng)侯張相如都曾經(jīng)有些事情說(shuō)不清楚，哪里像此人這么伶牙俐齒?。?quot; 張釋之說(shuō)："秦朝的時(shí)候，秦王就是注重耍嘴皮子的功夫，結(jié)果朝廷官員都以耍嘴皮子為能事，文過(guò)飾非，導(dǎo)致亡國(guó)。今天的這件事陛下是不是應(yīng)該再考慮一下。" 文帝乃一代明君，一下子就明白了張釋之的話，若提拔了這個(gè)人，確實(shí)有可能獲得一位好的上林苑主管官員，但其他大臣會(huì)認(rèn)為這是耍嘴皮子的結(jié)果，若聞風(fēng)而動(dòng)，人人以耍嘴皮子為能事，定會(huì)造成巨大的社會(huì)危害。權(quán)衡利弊之后，文帝決定不提拔那位官員，只是撤了那位主管官員，因?yàn)橥婧雎毷厥潜仨毷艿綉土P的。自此，漢文帝在用人上就特別注意"聽(tīng)其言、觀其行"，官場(chǎng)之風(fēng)得以凈化，漢文帝的統(tǒng)治也得以鞏固，也因此出現(xiàn)了中國(guó)歷史上有名的"文景之治"。

　　一個(gè)企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣用這些人才。要合理使用人才，必須掌握管理人才的正確方法：第一，因事設(shè)職，量才任職；第二，揚(yáng)長(zhǎng)避短，各盡所能；第三，明責(zé)授權(quán)，用人不疑。此外，還要善于培養(yǎng)人才。領(lǐng)導(dǎo)者在使用和培養(yǎng)人才的過(guò)程中，要經(jīng)常給予具體的檢查、指導(dǎo)和教育。當(dāng)他們犯錯(cuò)誤時(shí)，要勇于為其承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)指出，使其知錯(cuò)和改正；在他們作出成績(jī)產(chǎn)生驕傲自滿情緒時(shí)，要嚴(yán)肅指出，幫助其正確地看待自己，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，再接再厲。

　　領(lǐng)導(dǎo)能力不是天生的，沒(méi)有人生下來(lái)就有領(lǐng)導(dǎo)者的天賦和能力。領(lǐng)導(dǎo)能力是通過(guò)后天培養(yǎng)的。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)并非一帆風(fēng)順，而是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。

　　培養(yǎng)過(guò)程中會(huì)不時(shí)出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)變期。轉(zhuǎn)變期是進(jìn)入新角色的時(shí)期。不管這是一個(gè)正式職務(wù)、一個(gè)項(xiàng)目，還是一個(gè)因危機(jī)等意外事件而不得不承擔(dān)的角色，這個(gè)新角色都與舊角色有根本性的區(qū)別，因而舊的運(yùn)作方式不再適合或有效。對(duì)于一個(gè)典型的成功經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)變遵循一條可預(yù)測(cè)的規(guī)律。在職業(yè)生涯的前幾年中，逐漸培養(yǎng)起功能性和操作性技能，輔以規(guī)劃、預(yù)算、人員安排和績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)。