掛一個(gè)漂亮的鳥籠在房間最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會(huì)作出下面兩個(gè)選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡(jiǎn)單，設(shè)想你是房間的主人，只要有人走進(jìn)房間看到鳥籠，就會(huì)忍不住問你："鳥呢？是不是死了？"當(dāng)你回答："我從來都沒有養(yǎng)過鳥。"人們會(huì)問："那么，你要一個(gè)鳥籠干什么？"最后你不得不在兩個(gè)選擇中選擇一個(gè)，因?yàn)檫@比無休止的解釋要容易得多。

　　鳥籠邏輯告訴了我們慣性思維的害處。人的慣性思維來自對(duì)事物的固有認(rèn)知，而這種固有認(rèn)知往往成為一種限制。當(dāng)困境來臨時(shí)，如果人們落入慣性思維的陷阱之中，可能會(huì)喪失理性的判斷。這種理性的喪失，會(huì)阻擋人們前進(jìn)的步伐，甚至使人們錯(cuò)過起死回生的機(jī)會(huì)。

　　我們看過曹沖稱象的故事。年幼的曹沖在大人們對(duì)大象束手無策的時(shí)候，想出了用石頭裝船來稱象的方法，令大人們嘖嘖稱奇。讀過這個(gè)故事的人一定都很欽佩這位古代小孩。但是，最近有人批評(píng)曹沖行為愚蠢，因?yàn)椴軟_稱象的時(shí)候，有很多士兵在場(chǎng)，讓士兵代替石頭上船就行了，何必勞師動(dòng)眾來回搬運(yùn)那些笨重的石頭呢？這個(gè)小小的故事告訴我們，跳出固有的思維定式，就更有機(jī)會(huì)讓我們找到成功的捷徑。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向。領(lǐng)導(dǎo)者的首要工作是對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展作戰(zhàn)略決策，做什么，不做什么，投入多少資源，以什么模式發(fā)展，最終確定企業(yè)發(fā)展的大方向。無數(shù)成功或失敗的案例，無一不源于正確或錯(cuò)誤的方向。

　　在一個(gè)企業(yè)遇到問題時(shí)，要找出最根本的問題在哪里。該從哪里入手，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)從產(chǎn)品策略上找，從企業(yè)流程上找，從企業(yè)文化上找等，幾乎什么都講到了。但是為什么沒有人提到領(lǐng)導(dǎo)者本身的思維方法問題呢? 為什么我們都是用"手電筒"的方式從外界去找原因呢？實(shí)際上，企業(yè)的問題，歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的問題，而不是員工的問題，管理者本身的問題歸根結(jié)底是思維模式的問題。

　　對(duì)于高層人員來說，思維方式的改變是最根本的，因?yàn)楦呒?jí)經(jīng)理人處理的問題是不確定的、非程序化的，不可能用簡(jiǎn)單的定量模式來分析?？梢赃@么說，凡是戰(zhàn)略問題，其邊際效益和邊際成本都是無法計(jì)算的。就個(gè)人來說，選擇職業(yè)，選擇配偶，選擇子女的教育方式，個(gè)個(gè)都很重要，而且也沒有任何一個(gè)選擇的邊際成本是可以計(jì)算的。企業(yè)的戰(zhàn)略決策也一樣。經(jīng)理人的思維模式，看問題的方式，具有決定性的意義。其邊際效益和邊際成本同樣是無法計(jì)算的，像一切疑難雜癥一樣，難的不是處方，而是診斷。戰(zhàn)略決策作得對(duì)不對(duì)，不在于分析工具，而在于其對(duì)問題的定義正確與否。

　　我們經(jīng)常能看到施樂復(fù)印機(jī)的案例。如果問題的框架是：客戶的機(jī)器壞了，我們?cè)趺丛谧疃痰臅r(shí)間去把它修好?那么，對(duì)修理部門的考核方式就是修復(fù)時(shí)間的長(zhǎng)短，努力的方向是如何縮短維修時(shí)間。如原來接到客戶電話后要在四小時(shí)之內(nèi)把它修好，如何變成兩小時(shí)、一小時(shí)，這是一種思維模式。

　　但是，只要機(jī)器壞了，修得再快也會(huì)慢。正確的問題應(yīng)該是：怎樣盡可能地減少出故障的次數(shù)？努力的方向是如何預(yù)防復(fù)印機(jī)故障，考核方式也相應(yīng)變成一年之內(nèi)的無故障的天數(shù)，怎樣將原來的100天不壞，逐步變成200天不壞，300天不壞，直至更久。這是一個(gè)完全不同的思維模式。

　　系統(tǒng)是由相互作用、相互依賴的若干部分（或要素）組成的具有一定功能的集合體。系統(tǒng)思維的三大要素是：整體性、聯(lián)系性和動(dòng)態(tài)性。意思是說：思考問題必須從整體性出發(fā)，全面地看問題，把握全局；系統(tǒng)的本質(zhì)在于內(nèi)部、外部的相互聯(lián)系，任何客觀事物都有一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)變化過程。因此，必須用系統(tǒng)的思維方法來看問題。通用電氣中國(guó)公司的金林立提出：一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有全局觀，一方面不僅要意識(shí)到企業(yè)文化的建設(shè)并親歷親為，還要意識(shí)到其他不可或缺的重要因素，如資源、市場(chǎng)和團(tuán)體結(jié)構(gòu)等，并正確決策。另一方面，在今天，全局觀還表現(xiàn)在全球觀，即立足全球市場(chǎng)考慮企業(yè)的發(fā)展。像麥當(dāng)勞公司，其戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)，在全球處于統(tǒng)治地位并建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)，通過執(zhí)行"服務(wù)便利，增加價(jià)值，履行承諾"的戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率和贏利率；布雷塞爾－麥爾斯公司的業(yè)務(wù)使命是：提供高質(zhì)量的健康和個(gè)人保健產(chǎn)品，延長(zhǎng)人們的生命，成為卓越的全球多元化健康和個(gè)人保健品公司；微軟公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著微軟的軟件，作為一種強(qiáng)大的工具??世界知名企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，無一不體現(xiàn)著全局性、整體性和系統(tǒng)性。

　　創(chuàng)造性思維方法包括逆向思維、側(cè)向思維、聯(lián)想思維、靈活思維和靈感思維。特別是逆向思維，敢于從反面提出問題、分析問題，善于聯(lián)想，能夠跳出舊俗套，創(chuàng)造自己的新思路，這在實(shí)際工作中非常重要。

　　模糊思維的基礎(chǔ)是模糊理論。在模糊條件下取大取小的原則是：利取最大，害取最小。模糊思維為我們解決疑難問題提供了新的認(rèn)識(shí)方法。在堅(jiān)持原則的前提下，處理比較疑難的問題，有時(shí)采用"難得糊涂"的思維方式更為有利。

　　在現(xiàn)代管理中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意過程沒有結(jié)果重要。凡事首先關(guān)注的應(yīng)是行動(dòng)的結(jié)果，做這件事能得到什么？領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)給組織帶來的價(jià)值，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)給組織群體中每個(gè)成員帶來的價(jià)值。但這并不意味著過程不重要，只是二者比較起來結(jié)果是第一位的。另外，還要注意目標(biāo)沒有目的重要。海爾集團(tuán)張瑞敏在國(guó)外講學(xué)交流時(shí)，講過一個(gè)重要的道理：目標(biāo)沒有目的重要。有時(shí)候目標(biāo)是短期的、具體的，而目的卻是長(zhǎng)期的、根本的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者一定要有遠(yuǎn)見，要超越具體的目標(biāo)，看到目標(biāo)背后的目的。

　　做企業(yè)也一定要避免慣性思維和思維定式。在紛繁復(fù)雜的商場(chǎng)中，形勢(shì)在不斷變化，僅僅靠經(jīng)驗(yàn)主義，跳不出慣性思維的定式，必定會(huì)傷得體無完膚，甚至?xí)粩⊥康亍?/p>