德勤北方區(qū)主管合伙人及全國行業(yè)主管合伙人顏漏有

    顏漏有(CharlesYen)，德勤(Deloitte)北方區(qū)主管合伙人及全國行業(yè)主管合伙人。同時兼任科技、傳媒及電信行業(yè)(TMT)主管合伙人。曾擔(dān)任德勤咨詢公司臺灣區(qū)總裁,并曾在四大會計師事務(wù)所之一的芝加哥分所擔(dān)任管理顧問。具有美國和臺灣會計師資格。在加入管理咨詢行業(yè)前曾擔(dān)任四大會計師事務(wù)所之一的合伙會計師。

    譚智在不到一年的時間內(nèi)，收購整合10多家同業(yè)，打造了一個新框架，隨即又被分眾整合，創(chuàng)造了巨大的市場價值，這個案例在我看來是一個十分經(jīng)典的企業(yè)合并整合案，值得企業(yè)界同仁學(xué)習(xí)借鑒。

    之所以說這個案例經(jīng)典，最主要是因為在這場整合案中框架創(chuàng)造了新的企業(yè)價值，實現(xiàn)了1+1>2的理想結(jié)果。

    這個案例首先它是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，無論是分眾、聚眾還是框架所在的傳媒業(yè)，這三者都是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，無論是分眾的江南春、聚眾的虞鋒還是框架的那一批年輕而充滿激情的創(chuàng)業(yè)股東們，他們在深入了解客戶需求的前提下，創(chuàng)造性地開拓了電梯廣告這一嶄新的傳媒廣告形式，這種商業(yè)模式不僅被客戶所接受，也受到了資本市場的追捧。正是商業(yè)模式的創(chuàng)新所產(chǎn)生的價值創(chuàng)新才有分眾在納斯達克上市，以及后來對框架的收購整合。有了分眾的標(biāo)桿，框架獲得資本市場的認可也就相對比較容易。從商業(yè)模式上看，分眾、聚眾、框架這幾者它們有相似之處，它們都是屬于創(chuàng)新型企業(yè)，它們在電梯廣告領(lǐng)域創(chuàng)造了自己的藍海。

    這個案例之經(jīng)典，還表現(xiàn)在整個案例抓住了一個十分精巧的時間點，使得整個整合運作的過程仿如天衣無縫般完美?？蚣軇倓傉贤瓿删捅环直娬希直娬峡蚣芎蟛痪糜竹R上整合了聚眾?？蚣艿倪@場經(jīng)典整合案就恰恰發(fā)生在分眾剛上市、聚眾未上市正沖刺上市之時，正是有了框架加入，才改寫了分眾與聚眾的市場相抗衡之勢。所以，框架整合案的發(fā)生可謂占盡天時。

    在這場案件中，江南春與譚智都表現(xiàn)出了企業(yè)家的果斷氣魄，快速決策，快速行動，干脆果敢，沒有一絲一毫的猶疑不決。從框架所擁有的“天時”來看，后來者似乎很難再碰到這樣完美的市場機遇，但是，從框架的經(jīng)驗中后來者也可能得到很好的借鑒啟示，那就是，企業(yè)家要在具備足夠的市場遠見的前提下果敢地抓住市場機會，要有膽魄，要有決斷力與行動力。

    這個案例之經(jīng)典，還表現(xiàn)在它對于整合全過程的完美管理。管理界有一個公認的說法，兩個企業(yè)的并購只有30%達到比較理想的結(jié)果，而其余的70%都沒有實現(xiàn)并購前所設(shè)定的目標(biāo)。并購失敗的原因主要有以下幾點。

    (1)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，為了并購而并購，而不是出于戰(zhàn)略需要而并購。換言之，很多的并購單純是為了做大，為了擴大企業(yè)規(guī)模，而不是為了做強，沒有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。

    (2)并購失敗的企業(yè)往往輕視了雙方的文化沖突。并購不僅僅是企業(yè)資產(chǎn)的并購，不僅僅是市場的重新調(diào)整，更是并購中雙方員工的整合，文化的統(tǒng)一在整合中的作用比一般人所認識到更重要。

    (3)并購的失敗原因還有一點就是缺乏對并購整合的系統(tǒng)性管理。從并購戰(zhàn)略的制定到并購對象的選取，盡職調(diào)查，整合，這整個過程自始至終都應(yīng)該有一整套方案與措施。

    框架的整合之所以能夠成功，得益于他們在整合過程中很好地把握了上述幾點。

    (1)他們有一個很清晰的戰(zhàn)略愿景，那就是通過整合同行業(yè)為數(shù)眾多的小公司而打造一個有實力的大公司，消除惡性競爭，化紅海為藍海。

    (2)其次，整合伊始，框架董事長譚智就明確提出了新公司的文化8字經(jīng)，和諧、高效、協(xié)作、務(wù)實，在這8字方針的基礎(chǔ)上狠抓公司文化建設(shè)，打造了一支敢打敢拼、充滿激情的隊伍。在整合管理中，譚智等框架人所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、談判與溝通能力等，都堪稱經(jīng)典。

    在并購整合方面，德勤也有自己的一些經(jīng)驗可以分享。在2005年6月，德勤和國內(nèi)一家會計師事務(wù)所進行合并，之所以要進行這次并購是出于德勤戰(zhàn)略發(fā)展的需要。德勤作為一家全球知名的咨詢顧問公司，具備豐富的為外資及民營企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗，但是，在為中國國有企業(yè)服務(wù)時卻缺少相應(yīng)的經(jīng)驗，為公司發(fā)展的需要，我們選取了一家在業(yè)務(wù)類型上與我們有互補的公司進行合并。雖然與德勤全球比，這家公司無論是知名度還是企業(yè)規(guī)模上都比德勤要小，但是我們從來不談收購，而是講二者合并。為保證整合的順利進行，盡管我們自己就是管理顧問公司，當(dāng)這兩家公司合并整合時，我們?nèi)匀徽埩艘患夜緛韼椭虑谶M行文化整合。從現(xiàn)在的結(jié)果看，這次合并很成功，企業(yè)規(guī)模擴大了三倍多，業(yè)務(wù)量也有相應(yīng)的增長，實現(xiàn)了合并預(yù)期目標(biāo)。

    根據(jù)我們的經(jīng)驗，在合并談判中，價格談判并不是最難的，雙方在對合并公司的價值估算上并沒有太大的分歧，相反，要說服談判對象，最重要的還是要給他們提供事業(yè)平臺。尤其在咨詢顧問業(yè)，企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是人，雙方合并就是人員的合并，只有提供有吸引力的事業(yè)平臺才能保留這些人，只有把人員保留下來，合并才是成功的。德勤作為一家全球型的公司，借助德勤的平臺，新加盟成員擁有更廣闊的全球事業(yè)視野，這是我們當(dāng)初實施合并的前提條件。所以，并購并不是簡單的金錢交易，而是事業(yè)擴展的機會。無論是框架的整合，還是德勤的合并案例，能夠進行價值創(chuàng)造，這是并購行為最大的價值所在。

    框架的成功告訴讀者：商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)成功的前提，并購整合成功的關(guān)鍵是文化。