當(dāng)教育員工希望能取得更好效果的時(shí)候，第一反應(yīng)：要多給期望，少給承諾

　　日常管理工作中，筆者經(jīng)常會(huì)聽到一些管理者在跟員工說這樣的話，例如：

　　要是你的業(yè)績，能在接下來的3個(gè)月里達(dá)到20萬，我就給你申請(qǐng)升主管！

　　如果你能再干幾個(gè)月，公司就會(huì)升你做經(jīng)理！

　　如果你能夠搞定這個(gè)大客戶，我?guī)湍闵暾?qǐng)加薪！

　　如果我們團(tuán)隊(duì)這個(gè)月超額了，我就去給大家申請(qǐng)加獎(jiǎng)金！

　　等這個(gè)項(xiàng)目完成了，我去給大家申請(qǐng)休假！

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　　只要稍加分析，我們就能夠看到這些都是管理者的“承諾”，且是“危險(xiǎn)的承諾”，因?yàn)閺倪@些話中就可以看出來，這些都不是這位管理者所能決定的，他必須向上級(jí)申請(qǐng)。而這就存在一些風(fēng)險(xiǎn)，如果上司不樂意，沒預(yù)算，或者承諾所升職的人上司根本不看好的話，結(jié)果就可能非常尷尬。

　　所謂承諾就是管理者必須做給下屬看的，主動(dòng)權(quán)是掌握在下屬手中，其結(jié)果可能會(huì)使管理者處于非常被動(dòng)的地位，且一旦承諾不能嚴(yán)格兌現(xiàn)，各種不可預(yù)期的后果都可能會(huì)發(fā)生，甚至?xí)茉愀狻?/p>

　　管理中總會(huì)遇到一些棘手的難題或者較難完成的工作，每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，不太成熟的管理者就容易采用類似給下屬承諾的方法，甚至是并不負(fù)責(zé)任的承諾，例如升職或加薪，來試圖激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志和士氣。而這些承諾往往又是很有效果的，能夠幫助員工取得一定的成績。

　　但是，據(jù)筆者的觀察，濫用承諾的方式是存在很多問題的，盡管可能短期內(nèi)會(huì)起到激發(fā)員工的效果。可能出現(xiàn)的問題包括：一，這些話語實(shí)際上都是管理者給下屬的一個(gè)美好承諾，更可怕的是一些管理者也知道無法兌現(xiàn)，只是為了解決短期的棘手問題，才脫口而出；二，下屬跋涉在無邊的沙漠，口干舌燥筋疲力盡，看到遠(yuǎn)處的綠洲和湖水，當(dāng)然非常興奮，而一旦拼命地奔襲過去，卻發(fā)現(xiàn)只是個(gè)海市蜃樓，懊惱、沮喪和無助可能會(huì)摧垮他的神經(jīng)。而很多管理者給下屬的承諾不就是海市蜃樓嘛。

　　正是基于這種顧慮，筆者建議多給下屬期望，而不是承諾。如果某些承諾是我們可以決定和能爭取到的，管理效果當(dāng)然會(huì)好，但問題是，只要承諾了，就要不斷提醒自己不能忘記這個(gè)承諾，并且一定要做到，兌現(xiàn)這個(gè)承諾。一句承諾對(duì)管理者而言可能無關(guān)緊要，但是對(duì)于那些在沙漠里跋涉的人而言，卻意義重大。

　　應(yīng)該多給下屬一些期望，所謂期望，就是下屬要做給上司看的，主動(dòng)權(quán)掌握在上司手中，需要下屬們付出自己的努力，沿著管理者設(shè)定的方向和路線行進(jìn)。期望代表著上司對(duì)下屬的肯定、贊賞和對(duì)其未來發(fā)展的看好，“期望導(dǎo)致期望的實(shí)現(xiàn)”。下屬們都希望上司能夠看好自己，并能夠告訴他們，期望就是一種非常好的肯定的方式。

　　期望和承諾盡管通常只是幾個(gè)字或者語氣的區(qū)別，但是這確實(shí)將產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。期望導(dǎo)致期望的實(shí)現(xiàn)，而承諾很多時(shí)候無法兌現(xiàn)，進(jìn)而演變成預(yù)料不到的新矛盾。成熟老練的管理者們，給下屬的更多的是期望，從而激發(fā)下屬的斗志和激情；那些經(jīng)驗(yàn)缺乏的管理者則更多給下屬承諾，自己給自己挖坑不可預(yù)測(cè)的坑。

　　在向下屬承諾了某件事情時(shí)，第一反應(yīng)：別忘記了，承諾是必須兌現(xiàn)的；盡可能多給下屬期望，而少做承諾?！?