（6）銷售策略。要提高銷售效率，企業(yè)還要運(yùn)用一些銷售策略。要在分析消費(fèi)者心理與行為的基礎(chǔ)上，實(shí)施一些銷售策略，如促銷策略、定價(jià)策略、差異化策略等，并要進(jìn)行銷售調(diào)研與預(yù)測(cè)，為銷售策略、銷售計(jì)劃的合理制訂和企業(yè)的決策提供正確的依據(jù)。

　?。?）進(jìn)行關(guān)系銷售，提高顧客滿意度與忠誠度。關(guān)系銷售的核心在于通過客戶管理的手段和工具發(fā)掘、識(shí)別、挽留有價(jià)值的客戶，通過銷售為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提高顧客的滿意度和忠誠度，從而維系這種雙方互利的關(guān)系。關(guān)系營銷是有效維系市場(chǎng)份額、穩(wěn)定客戶群體、發(fā)展新客戶和提高銷售效率的重要工具。

　?。?）提高銷售組織的執(zhí)行效率。提高銷售效率，關(guān)鍵在于在制訂銷售計(jì)劃、實(shí)施銷售策略的基礎(chǔ)上，提高銷售的執(zhí)行效率，推進(jìn)營銷執(zhí)行。要將到位的工作方式積淀成為企業(yè)文化的一部分。為此，要進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的再造和銷售組織的設(shè)計(jì)與變革，并對(duì)組織進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。銷售組織與人員的效率考核與評(píng)估是進(jìn)行組織與人員激勵(lì)與約束的重要方法，也是提高其執(zhí)行效率的制度體系。

　　案例1－3 蒙牛效率

　　在廣袤的非洲大草原，東方剛剛露出魚肚白，一只羚羊從睡夢(mèng)中醒來。它知道新的比賽就要開始，對(duì)手是跑得最快的獅子，要想生存，就必須在比賽中獲勝。而獅子的壓力也不小，它同樣知道，跑不過羚羊，就會(huì)被餓死。因此，當(dāng)太陽升起時(shí)，羚羊和獅子都做同一件事，那就是奔跑！

　　這是一則在蒙牛內(nèi)部廣為流傳的“圣經(jīng)故事”，在蒙牛的廠區(qū)，“獅子和羚羊”的圖片隨處可見。1999年，成立之初的蒙牛在全國排名1 116位，6年之后，蒙牛乳業(yè)收入達(dá)72.138億元人民幣。2005年3月，根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)，蒙牛乳業(yè)在液體奶市場(chǎng)的市場(chǎng)份額已經(jīng)升至25.4%，居全國第一。 而其制勝的核心就是高速與效率。

　　1999年，蒙牛乳業(yè)在成立之初毅然決定從借來的600萬啟動(dòng)資金中劃出一半，選擇呼和浩特市作為突破點(diǎn)，進(jìn)行鋪天蓋地的廣告宣傳。蒙牛用成本價(jià)購得了300多塊路牌廣告3個(gè)月的發(fā)布權(quán)。并在一夜之間完成了所有的廣告牌發(fā)布，毫不客氣地占據(jù)了人們的視線，給他們留下了深刻的印象。這一年，蒙牛采取虛擬聯(lián)合的生產(chǎn)經(jīng)營方式充分整合價(jià)值鏈，加上品牌宣傳打開了市場(chǎng)，經(jīng)銷商紛至沓來，蒙牛牛奶和冰淇淋營業(yè)額做到了

　　3 700萬元，蒙牛初步站穩(wěn)了腳跟。

　　之后，蒙牛在深圳采用“小區(qū)包圍城市”策略，成功打開了深圳市場(chǎng)，并迅速將“小區(qū)包圍超市，所有產(chǎn)品免費(fèi)品嘗”的營銷模式復(fù)制到北京和上海，大肆展開“圈地運(yùn)動(dòng)”。乳業(yè)市場(chǎng)烽火連天，2002年，在全國都在推行“買贈(zèng)政策”時(shí)，蒙牛卻拒絕“買贈(zèng)政策”，扎扎實(shí)實(shí)講“5個(gè)理由”（即購買蒙牛產(chǎn)品的5個(gè)理由），蒙牛銷售額逐月攀升，全年銷售額達(dá)到21億元，是2001年8.5億元銷售額的2.5倍，這其中，“5個(gè)理由”功不可沒。

　　高效率地使用事件營銷是蒙牛之后采取的成功措施。海灣戰(zhàn)火、SARS風(fēng)暴、“神舟五號(hào)”升空……在大事連綿的2003年，羽翼日漸豐滿的蒙牛一改往日的低調(diào)謙虛，開始高調(diào)出世，借助事件營銷向市場(chǎng)發(fā)起了猛烈的進(jìn)攻。2005年打造的“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”年度賽事活動(dòng)，獲得空前成功，蒙牛營銷完成質(zhì)的飛躍。

　　沒有效率的營銷帶來的是企業(yè)的快速死亡。一些快速成長的企業(yè)的生命力往往非常短暫，很多企業(yè)在經(jīng)歷了迅速成長的喜悅之后，很快就陷入了失敗的泥潭，孔府家酒、孔府宴酒、秦池酒、巨人等企業(yè)，都有類似的經(jīng)歷，大都由于沒有維持其應(yīng)有的銷售效率所致。

　　案例1－4 王安公司的由盛及衰

　　20世紀(jì)80年代中期，王安公司沖上了事業(yè)的巔峰，分公司遍及全球100多個(gè)國家和地區(qū)，共有員工3萬人，總營業(yè)額達(dá)到23.5億美元。然而90年代初，王安公司遭受了巨大損失，1990年虧損額達(dá)到7.16億美元，1991年為3.86億美元，1992年為3.57億美元，銷售額也下降到19億美元。王安公司的由盛而衰，從營銷管理角度來看，主要由以下原因造成。