面對傳統(tǒng)彩電向液晶電視全面轉(zhuǎn)型這個非合作博弈的市場競爭，TCL以一次漂亮的"新智豬博弈"，成功地完成了促使液晶電視市場優(yōu)勢向中國本土巨頭傾斜的"帕累托累進(jìn)"①。

　　TCL王牌液晶電視："新智豬博弈"

　　"智豬博弈"是非合作博弈論創(chuàng)始人、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主納什提出的經(jīng)典博弈案例。在這個案例里，研究對象是關(guān)在密閉房間里的一頭大豬和一頭小豬。房間的一邊有食槽，另一頭是一個控制食物供應(yīng)的踏板。踩下踏板食槽里會有食物落下。如果大豬去踩，它能夠在小豬吃完食物之前趕來搶到一點；如果小豬去踩，大豬在小豬回到食槽之前就已經(jīng)把食物吃完了，小豬什么也得不到，反而浪費了精力。這樣一來，大豬樂此不疲地來回奔跑于食槽和踏板之間，而小豬最好的選擇則是靜靜呆在食槽旁。

　　同樣在這個假設(shè)里，對于大豬來說，如何策動小豬去積極按動按鈕，從而獲取最大收益，成為最需要思考的問題。對這個問題的研究，實質(zhì)上是對"智豬博弈"的反用，學(xué)界稱為"新智豬博弈"。

　　2005年10月，中怡康時代公司發(fā)布的液晶電視市場監(jiān)測報告顯示，國內(nèi)液晶電視市場逐步成熟，當(dāng)月液晶電視占全部彩電銷量的比率首次突破10%的行業(yè)拐點。其中，TCL的市場份額提高到13.1%，處于行業(yè)榜首，進(jìn)一步擴(kuò)大了與競爭對手的優(yōu)勢。

　　與此同時，TCL-湯姆遜電子公司（TTE）旗下三大核心品牌在歐洲、北美市場"齊頭并進(jìn)"，在市場份額上已經(jīng)與三星、索尼、LG和飛利浦相"比肩"，進(jìn)入全球液晶電視第一集團(tuán)行列。

　　更加重要的是，TCL逐步建立起在液晶電視領(lǐng)域里的技術(shù)優(yōu)勢，在產(chǎn)能規(guī)模上也已跨入此前由跨國巨頭把持的600萬俱樂部。相較于國內(nèi)一線廠商百萬上下的產(chǎn)能規(guī)模，TCL已經(jīng)取得了全球液晶電視領(lǐng)域里重量級的話語權(quán)。

　　在2004-2005年，TCL借以奠定其在國內(nèi)液晶電視市場地位的重要手段，就是一場"新智豬博弈"。

　　2004，液晶之"春"

　　業(yè)界回顧起中國液晶電視市場的發(fā)展軌跡，通常把2004年的春季看作是一個共同的起點。長期以來已經(jīng)相對穩(wěn)定的彩電市場，隨著液晶技術(shù)的快速興起，出現(xiàn)了新的變數(shù)。

　　液晶作為平板顯示技術(shù)的一個分支，受制于高昂的成本，長期以來只是在專業(yè)顯示領(lǐng)域里占據(jù)一定份額，但隨著平板電視市場的不斷升溫，液晶顯示領(lǐng)域的各項技術(shù)和工藝也得到長足的發(fā)展，液晶電視成為一顆被迅速催熟的"櫻桃"，日益引起人們的關(guān)注。在2004年的初春，業(yè)界普遍認(rèn)為，液晶電視有可能成為整個彩電產(chǎn)業(yè)新的重要增長點。

　　在此之前，作為領(lǐng)軍品牌的TCL則于2003年年底與全球彩電巨頭湯姆遜全面整合，催生了全球規(guī)模最大的彩電企業(yè)TCL-湯姆遜電子公司（TTE）。

　　液晶電視最早是由洋品牌引入中國市場，典型的如日系品牌夏普，以液晶之夏普的明確定位，在整個液晶電視發(fā)展"前史"階段一直扮演著傳道者的角色。表面上看，TCL所代表的中國液晶力量要想在新興的液晶電視市場有所作為，洋品牌幾乎成為一座翻不過去的大山。

　　但TCL的判斷并非如此。

　　液晶電視是誰的機(jī)會

　　液晶電視之所以被業(yè)界看作是可能顛覆彩電行業(yè)格局的產(chǎn)品，正是因為在這一領(lǐng)域里上游資源的配置第一次徹底打破了行業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)體門檻，形成了全球化的分散配置格局。

　　在傳統(tǒng)電視的領(lǐng)域里，顯像管、玻殼等重要上游資源具有濃厚的經(jīng)濟(jì)體背景，而對在同一經(jīng)濟(jì)體內(nèi)完成資源配套的終端廠商來說，進(jìn)入市場之初，日本貨、歐洲貨或者中國貨的區(qū)別幾乎就已經(jīng)決定了自己的市場地位。正因如此，索尼憑借對特麗瓏顯像管的壟斷就能輕而易舉地在高端彩電市場上拿下充足的利潤，而中國彩電廠商們往往掙扎在價值鏈的低端。

　　液晶電視的產(chǎn)業(yè)化則打破了這一格局。平板電視的產(chǎn)業(yè)布局具有分散化的特點，同樣是德國人制造的光學(xué)玻璃，同樣是美國血統(tǒng)的機(jī)芯電路，本土企業(yè)完全可以做到洋品牌在高端市場所能做到的一切。因此，任何一個擁有一定規(guī)模的液晶電視廠商，在競爭上游資源的領(lǐng)域里都處于平等的地位。從這一意義上說，液晶電視具有真正全球化的產(chǎn)業(yè)價值鏈，這也給了TCL憑借整合湯姆遜之后所擁有的規(guī)模優(yōu)勢一舉進(jìn)入全球液晶電視第一集團(tuán)的好機(jī)會。

　　當(dāng)然，對于TCL來說，此刻最為重要的事情，是對液晶電視的發(fā)展作出一個清晰的判斷，并且迅速采取有針對性的整體策略。

　　"小豬"的渴望與觀望

　　液晶電視在全球范圍內(nèi)的發(fā)展非常不均衡。到2004年，歐洲成為全球液晶電視的最大需求市場，北美緊隨其后。而向來作為全球三大市場之一的中國市場，此時還剛剛開始啟動。作為啟動期市場，三大風(fēng)險人所共知：第一，市場總?cè)萘科?，單款產(chǎn)品難以形成可靠利潤空間；第二，液晶電視成本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，存在迅速降價風(fēng)險；第三，消費者對液晶電視認(rèn)知度不高，需要生產(chǎn)商投入大量資源進(jìn)行技術(shù)普及。

　　盡管如此，這個市場所孕育著的美好前景，對于整個業(yè)界來說，仍然具備強(qiáng)大的吸引力。各種情報都表明，在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域長期處于弱勢的國內(nèi)二、三線彩電品牌正在試探大舉進(jìn)入液晶電視領(lǐng)域。他們迫切希望借助液晶這一新興的產(chǎn)業(yè)，至少能夠促成國內(nèi)彩電行業(yè)新一輪的洗牌。

　　這是因為在這樣的背景下，誰先"殺"進(jìn)市場，誰扮演的就是"踩踏板"的角色，而"智豬博弈"的典型環(huán)境有一個特點，就是踩踏板的一方在爭食中處于劣勢。這早已不是新鮮的商業(yè)智慧，因此面對即將興起的液晶電視市場，等待幾乎成為所有新來者共同的本能選擇。

　　到底誰在"踩踏板"

　　2004年5月18日，TCL在廣州舉行"開啟中國大屏幕液晶電視新時代"的發(fā)布會，宣布將全面介入國內(nèi)大屏幕液晶電視市場。兩個月后，TCL在技術(shù)領(lǐng)域揮出重拳，與國際著名芯片廠商Genesis成立聯(lián)合實驗室，同時發(fā)布一款高端彩電專用的DDHD控制芯片。在銷售終端，TCL也發(fā)布了許多關(guān)于液晶電視的宣傳資料。

　　表面上看，TCL已經(jīng)出手了。既然"大豬"已經(jīng)踩動了"踏板"，二、三線品牌也紛紛迅速做出反應(yīng)，投入巨資進(jìn)行市場推廣，開發(fā)大量新機(jī)型，并開始囤積面板等關(guān)鍵器件，國內(nèi)液晶電視市場也出現(xiàn)了大干快上的火熱局面。

　　在這之后的一年里，TCL的舉動卻顯得非常低調(diào)，并沒有與二、三線品牌一起積極投身于撬動和啟蒙市場。當(dāng)競爭對手們把2004年的國內(nèi)液晶市場當(dāng)作是決定命運的生死場時，TCL卻堅持不參加市場炒作。這樣的態(tài)度，與二、三線品牌完全相左。

　　其實，TCL對進(jìn)入液晶電視市場并非無動于衷，而是采取了與二、三線品牌不同的策略。與其他廠商張揚的舉措不同，TCL依然按照既定的戰(zhàn)略，采用了全球競爭的視野和觀點，把液晶產(chǎn)業(yè)的著力點放在了不易看到的未來競爭力上，也就是技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)能實力。觀察力敏銳的評論家能夠看出，TCL液晶電視戰(zhàn)略發(fā)布會的主題"游龍出海，蓄勢待發(fā)"，已經(jīng)折射出了TCL的雄圖大略。"游龍出海"意味著TCL代表的中國液晶力量要全面出擊全球市場；"蓄勢待發(fā)"恰恰反映了TCL專注于液晶電視技術(shù)和產(chǎn)能實力的儲備。

　　著眼全球布局，技術(shù)、產(chǎn)能先行

　　TCL當(dāng)然不打算輕易去"踩"國內(nèi)市場的"踏板"，因為在他們看來還有更重要的事情要辦，那就是構(gòu)建起TCL在全球液晶電視領(lǐng)域里的產(chǎn)業(yè)布局，為TCL真正參與全球液晶市場的競爭埋下"伏筆"。

　　這個布局包括三個部分：技術(shù)布局，產(chǎn)業(yè)鏈布局，市場布局。其實，此前TCL的一些被認(rèn)為是在"踩踏板"的舉措，正是在進(jìn)行這樣的一次全面布局。在整個2004年剩余的時間里，TCL的注意力都集中在全球布局中，投入的資金也大多集中在了液晶產(chǎn)能的積累和研發(fā)的提高上。此舉意在通過提升技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造實力，使中國的液晶力量在未來的全球競爭中處于主動。

　　在技術(shù)方面，TCL繼續(xù)挖掘TTE在德國菲林根、美國印第安納、新加坡以及中國深圳全球四大研發(fā)中心的科研潛力。坐落在中國深圳的TTE總部大廈里，居然有90%的樓層為科研人員所占據(jù)，令每一位到訪的客人都驚詫不已。

　　在此同時，TCL更加緊了與芯片廠商的合作步伐。驅(qū)動芯片是液晶電視最重要的組件之一，在這個領(lǐng)域里任何一個國際品牌都需要借助專業(yè)廠商的力量，來增強(qiáng)自身產(chǎn)品的競爭力。與Genesis的合作，使TCL在視頻芯片應(yīng)用上的競爭力大大增加，與Intel成立的3C聯(lián)合實驗室亦使TCL在平板電視實現(xiàn)3C融合方面走在了全球電視供應(yīng)商的前列。

　　而全球產(chǎn)業(yè)鏈的布局，也需要一番內(nèi)引外聯(lián)的穿針引線。TCL盡管不愿囤積液晶面板，卻沒有放松過對面板廠商的"貼身"緊逼。2005年上半年，TCL總裁李東生曾對臺灣各面板商展開一場閃電式訪問，收獲頗豐。事實上早在一年之前，TCL已經(jīng)通過各種渠道，與這些未來的戰(zhàn)略合作伙伴們建立起了良好的合作關(guān)系。

　　從2004年起，TCL已經(jīng)開始著手?jǐn)U大自己的液晶電視產(chǎn)能，于2005年竣工的TCL惠州液晶電視生產(chǎn)基地是在這一階段埋下的"伏筆"。TCL惠州液晶電視生產(chǎn)基地目前是全國最大的液晶電視生產(chǎn)基地，年產(chǎn)量超過130萬臺；無錫工業(yè)園的建成更令TCL在實現(xiàn)全球液晶產(chǎn)業(yè)布局上底氣十足。在TCL的產(chǎn)業(yè)版圖上，中國、泰國、波蘭和墨西哥四大生產(chǎn)基地將成為TCL液晶產(chǎn)業(yè)鏈的中軸。TCL的計劃是到2006年擁有600萬臺的液晶電視年產(chǎn)能，這一目標(biāo)在今天事實上已接近實現(xiàn)。

　　TCL把精力放在提升自己在全球液晶市場競爭的實力上。而在國內(nèi)市場，TCL的種種表現(xiàn)不難解析，讓更多的二、三線品牌去炒作市場，充分釋放市場風(fēng)險。

　　兩年之后回頭來看，這就是TCL整個"新智豬博弈"中最為關(guān)鍵的一招。

　　殘酷角逐中，機(jī)遇正在逐步成熟

　　在二、三線品牌的"熱炒"之下，2004年的中國液晶電視市場一片熱火朝天。但是細(xì)究起來，這里面有太多的"虛火"。

　　最能反映問題的是市場數(shù)據(jù)。中怡康時代調(diào)查公司提供的數(shù)據(jù)表明，整個中國液晶電視市場2004年的銷量只有不到20萬臺。如此狹窄的市場里集中了20多個國內(nèi)外品牌的數(shù)百款產(chǎn)品，也就完全無法為任何一個二、三線品牌提供穩(wěn)定的利潤來源。細(xì)算一筆賬，僅樣機(jī)一項損失，個別品牌高達(dá)上億元。

　　更加重要的事實是，為了搶占市場份額，二、三線品牌普遍廣泛囤積液晶面板等關(guān)鍵元器件。而隨著液晶技術(shù)的演進(jìn)，液晶面板的采購價格卻在飛速下降，從而造成了液晶電視產(chǎn)品的迅速降價。高價吃進(jìn)的液晶面板，突然成為懸在二、三線品牌頭頂?shù)?quot;達(dá)摩克利斯"之劍，部分二、三線廠商陷入投入越多、虧損越大的困境。重壓之下，較早進(jìn)入市場的洋品牌也開始頂不住了，忍痛大幅調(diào)低產(chǎn)品價格，接受中國市場啟動期的殘酷"洗禮"。

　　無論如何，液晶市場的風(fēng)險正在迅速釋放，消費者也正在越來越多地展示出對液晶電視的認(rèn)可。2005年3月開始，國內(nèi)液晶電視市場開始出現(xiàn)迅猛增長的勢頭，而直到此時，二、三線品牌們也許才意識到，自己最終還是扮演了"踩踏板"的角色。

　　這就如同一盤棋局，當(dāng)二、三線品牌在細(xì)部打"生死劫"的同時，TCL已經(jīng)布好了外圍的"大模樣"?，F(xiàn)在，接活"大龍"的時機(jī)已經(jīng)來臨了。

　　TCL全面發(fā)力，掌控中國液晶市場格局

　　2005年4月，TCL旗艦產(chǎn)品銀弧液晶電視正式發(fā)售，成為TCL在液晶市場突然發(fā)力的標(biāo)志。值得注意的是，銀弧的設(shè)計來自歐洲，正是TCL全球技術(shù)布局的產(chǎn)物。在隨后的5月銷售旺季里，TCL又推出了另一款成功的產(chǎn)品，首創(chuàng)8毫秒響應(yīng)速度的B66液晶電視。這款產(chǎn)品針對的是主流市場，立即受到市場的熱烈追捧。在2005年5月之后的相當(dāng)長的一段時期里，8毫秒響應(yīng)速度成為消費者判斷液晶電視性能的重要指標(biāo)。

　　銀弧和B66的成功，顯示出了TCL強(qiáng)大的技術(shù)力和產(chǎn)品力。TCL的競爭策略很簡單，從高端到中端全面發(fā)力，用更高性能的產(chǎn)品"錯位打擊"相近價位的競爭對手，輔以廣告和市場推廣的"立體轟炸"。這并不是什么高深莫測的法寶，可是在此前激烈的"肉搏"戰(zhàn)中元氣大傷的二、三線品牌卻已經(jīng)無力應(yīng)戰(zhàn)。

　　在進(jìn)入另一個銷售旺季的9月間，TCL又有驚人之舉，另一款主攻高端的液晶電視新品薄典被高調(diào)推出。薄典上市之后，TCL更是信心十足地向其他國際品牌提出了技術(shù)PK的挑戰(zhàn)。在之前一年多時間里完成的全球布局，已經(jīng)成為了TCL執(zhí)掌行業(yè)牛耳的底氣所在。

　　2005年9月，TCL液晶電視國內(nèi)市場占有率超過12%，位居所有品牌之首。10月，TCL的市場份額更是達(dá)到了13.1%，繼續(xù)保持在液晶電視市場的領(lǐng)跑地位，并且進(jìn)一步拉開了與追逐者的差距。

　　在一場長達(dá)兩年的馬拉松競賽中，雄心勃勃的二、三線品牌開始顯露出后勁不足的缺陷，逐漸出現(xiàn)了明顯的分化。一部分品牌退出了液晶市場，另一部分也重新回到了邊緣化的市場位置。

　　另一個事實同樣值得注意，那就是在削弱二、三線品牌的同時，TCL也建立起了對其他國際品牌的競爭優(yōu)勢。中怡康2005年10月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，洋品牌的市場占有率已經(jīng)從2004年的32.4%下降到了2005年的19.6%，而TCL的市場份額已經(jīng)超出了排名最靠前的飛利浦、三星、東芝、松下四家外資企業(yè)的總和。

　　中國品牌如何發(fā)揮優(yōu)勢

　　到2005年年底，中國液晶電視市場的格局劃分暫告一段落，而TCL通過耗時兩年的"新智豬博弈"，也實現(xiàn)了國內(nèi)市場資源向自身的高效傾斜。

　　從這一進(jìn)程里，我們開始追思一直在煩擾中國企業(yè)的若干問題。我們常說建立中國企業(yè)的全球優(yōu)勢，可是優(yōu)勢在哪里，又應(yīng)該如何發(fā)揮這一優(yōu)勢？

　　優(yōu)勢首先在于中國的巨大本土市場。直觀地看，TCL在通過"新智豬博弈"掌控了本土市場的規(guī)模優(yōu)勢之后，也順利加入了全球液晶電視領(lǐng)域的群雄逐鹿，躋身于由三星、LG、索尼、飛利浦組成的液晶第一陣營之列。

　　然而更深層的驅(qū)動力，還是來自于中國企業(yè)急需進(jìn)一步拓展的全球視角和全球思維。在"新智豬博弈"的過程中，TCL的深謀遠(yuǎn)慮和強(qiáng)大的執(zhí)行力無疑引人注目。TCL自2004年5月起的發(fā)布會、建立芯片實驗室，以至于終端促銷等一系列舉動，造足"踩踏板"的假象。當(dāng)"小豬們"躊躇滿志地開始在液晶市場掘金時，TCL卻舍末逐本，抓住研發(fā)能力和產(chǎn)能實力兩大基點，悄悄完成了全球化的產(chǎn)業(yè)布局，蓄勢待發(fā)。待"小豬們"意識到自己最終還是扮演了"踩踏板"的角色時，TCL已經(jīng)把優(yōu)勢的市場資源進(jìn)行了高效的集中，避開了"殺敵八百，自損一千"的低水平競爭覆轍，奠定勝局！

　　"新智豬博弈"是中國制造業(yè)第一次從全球化視角進(jìn)行的國內(nèi)博弈。在這個進(jìn)程中，TCL完成了中國液晶電視產(chǎn)業(yè)的一次帕累托累進(jìn)，而這樣的累進(jìn)正在為中國的產(chǎn)業(yè)界建立真正的全球競爭力。