一位進入新行業(yè)的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，由于觸犯了職場禁忌，沒能跨越行業(yè)的門檻，最終敗走麥城。

　　跨行，跨不過的那道檻

　　賈銘在福泉市企業(yè)界可謂聲名卓著，作為福泉市最早的一批職業(yè)經(jīng)理人，賈銘在一家成人服裝企業(yè)供職7年，與老板齊心協(xié)力打下了一座浩大的"江山"。經(jīng)過7年的努力，這家服裝企業(yè)進入行業(yè)前三甲，銷售收入達到20億元。

　　在賈銘事業(yè)如日中天之時，他卻感覺到因企業(yè)的成長而遇到的職業(yè)"瓶頸"，自己的才能得不到充分發(fā)揮，由此萌生退意。賈銘離職的消息在福泉市各中小企業(yè)中掀起一陣"風(fēng)浪"，登門造訪的企業(yè)絡(luò)繹不絕，并且為賈銘提供優(yōu)厚的待遇，以期吸引賈銘加盟自己的公司。

　　令眾人大跌眼鏡的是，最后賈銘選中福泉市一家兒童服飾公司--藍海公司作為新的職業(yè)舞臺。福泉市是個民營經(jīng)濟活躍的城市，同時流傳著"成人用品為上，女性用品居中，兒童用品為下"的說法。雖說藍海公司是國內(nèi)頗有名氣的兒童服飾企業(yè)之一，在全國擁有近2 000個零售網(wǎng)點，但綜合實力畢竟不能與知名成人服飾企業(yè)同日而語，況且藍海公司剛剛經(jīng)歷了兄弟分家的企業(yè)"裂變"，令大多數(shù)經(jīng)理人對其望而卻步。

　　銳意進取的"百日革新"

　　賈銘并非不了解藍海公司的狀況，但他還是毅然選擇了藍海公司，并躊躇滿志地準備對藍海公司進行革新。藍海公司是一家典型的家族式企業(yè)，兄弟分家后，賈銘的新老板羅總僅僅獲得了藍海公司旗下兒童服飾的生產(chǎn)經(jīng)銷權(quán)和300萬元現(xiàn)金，藍海公司贏利穩(wěn)定的OEM業(yè)務(wù)則分給了羅總的哥哥。

　　賈銘對兒童服裝行業(yè)進行了分析后發(fā)現(xiàn)，兒童服飾品牌之所以總體規(guī)模偏小，歸根結(jié)底是品牌運營模式的問題，其中最突出的問題就是代理銷售渠道的市場競爭力。賈銘滿懷信心地認為只要抓住這一主要矛盾，兒童服飾是完全可以達到成人服飾的市場規(guī)模。

　　羅總的新公司仍然沿用藍海公司的名稱，賈銘擔(dān)任藍海公司的營銷副總，工資是以前的5倍。"士為知己者死"，賈銘認為發(fā)揮自己才能，放開手腳大干一場的機會來了。

　　打破傳統(tǒng)，改革創(chuàng)新"三板斧"賈銘上任后迅速調(diào)整了藍海公司的經(jīng)營策略，他決定把僅有的300萬元現(xiàn)金用在刀刃上，在短期內(nèi)產(chǎn)生轟動效應(yīng)，達到激發(fā)代理商激情、整合代理商資源實現(xiàn)品牌發(fā)展的目的。于是，賈銘決定運用成人服飾成熟的運作模式，即大投入--大催化--大膨脹--大產(chǎn)出的模式。

　　賈銘先將公司營銷總部遷到市中心的寫字樓，花費了60萬元進行辦公室裝修。賈銘認為只有企業(yè)形象先得到提升，才能推行新的策略。

　　入駐新辦公大樓之后，賈銘又花費了30萬元聘請了一家專業(yè)的市場調(diào)研公司提交了一份報告，通過報告賈銘論證了自己的想法并借此說服了羅總。

　　隨后，賈銘開始整合產(chǎn)品。為了提升產(chǎn)品檔次，賈銘放棄了原有的設(shè)計、研發(fā)團隊，不惜重金邀請知名成人服飾設(shè)計機構(gòu)作為合作伙伴。在產(chǎn)品款式上，賈銘對產(chǎn)品線進行了重新劃分，把所有產(chǎn)品分為五大系列，每個系列的參考款式有100多種，共600多種款式供代理商挑選。當(dāng)然，如此龐大的產(chǎn)品款式花費了藍海公司近100萬元的研發(fā)經(jīng)費，此時公司財務(wù)賬面上的資金只剩下100萬元了。羅總對賈銘的做法頗有意見，認為投入太多，浪費太大。賈銘告訴羅總，只有以壓倒性的氣勢折服代理商，代理商才會傾其所有來與企業(yè)合作，羅總被賈銘說得心服口服，接受了賈銘的觀點。

　　在品牌宣傳推廣方面，兒童服飾行業(yè)鮮有企業(yè)做大手筆的廣告投入，充其量只是做少量的招商廣告。賈銘一改行業(yè)通常的做法，大舉進行宣傳推廣。在剩余的100萬元資金中，賈銘拿出了50萬元用于制作新的電視廣告片。50萬元的廣告費對于成人服飾企業(yè)或許算不了什么，但對于兒童服飾企業(yè)而言幾乎是天文數(shù)字了。

　　在經(jīng)營政策上，賈銘拋棄兒童服飾行業(yè)通常的加盟方式，轉(zhuǎn)而采用成人服飾所慣用的省級代理制。賈銘計劃在全國范圍內(nèi)招納20多個省級總代理商，以全新的運營模式、全新的廣告投放、全新的產(chǎn)品體系，二次啟動市場。值得一提的是，在20多個省級總代理商中，賈銘只保留原有經(jīng)營過藍海公司產(chǎn)品且做得較好的5名代理商，剩下的代理商人選則由賈銘通過自己的人脈關(guān)系挑選，在一些實力較強的成人服飾經(jīng)銷商中選擇合適的人選。藍海公司銷售部的同事對賈銘此舉感到難以理解，賈銘對此策略卻充滿信心，他認為經(jīng)銷商可以將經(jīng)營的兒童服飾和現(xiàn)有的成人服飾進行互補。

　　如意算盤，"借雞下蛋"

　　萬事俱備之后，賈銘開始執(zhí)行他的市場開拓計劃中的最重要的一個環(huán)節(jié)--全國招商暨新產(chǎn)品上市推介會。賈銘很清楚，在目前資源有限的情況下，藍海公司要想取得發(fā)展，就必須充分利用代理渠道的資源，也就是必須借助廣大代理商的力量。賈銘此前的種種努力，其目的都在于此。

　　為了擴大氣勢，賈銘策劃了兩場推廣活動。

　　其一是打破行業(yè)慣例，舉辦了一場規(guī)模龐大的新產(chǎn)品發(fā)布展示會，結(jié)合藍海公司的產(chǎn)品系列及風(fēng)格，賈銘聘用專業(yè)的模特公司，參加模特秀的小童星多達20多人。

　　其二是藍海公司投入數(shù)十萬元，租賃了福泉市星級酒店的幾個多功能廳及部分客房，分別用于樣品陳列、會議研討，服裝表演。同時，在酒店外圍樹立彩虹拱門十幾座，飄空氣球數(shù)十個，巨幅布條上百條。

　　至此，賈銘花光了最后的50萬元，雖然此時已是身無分文，但他仍然鎮(zhèn)定自若。賈銘相信，招商會過后，一個區(qū)域可以收30萬元獨家代理保證金，全國31個區(qū)域，一共可以收到1 000萬元的現(xiàn)金。借助這1 000萬元的現(xiàn)金，藍海公司在兒童服飾領(lǐng)域足以橫掃全國了。

　　賈銘的算盤打得不可謂不精，在目前童裝市場混亂的格局下，舉凡業(yè)內(nèi)較為知名的品牌，在投入力度和操作氣魄上，與賈銘此番舉動相比，都可以說是相去甚遠。賈銘認為他的營銷策略足以打破舊有競爭格局，建立藍海公司的品牌運作新模式。

　　"雞飛蛋打"，敗走麥城

　　一個月后，藍海公司的全國招商暨新產(chǎn)品上市推介會如期舉行，推介會開得比較成功。代理商被藍海公司的大手筆、大氣魄徹底征服，區(qū)域保證金、訂貨量都達到空前的規(guī)模。代理商們紛紛表示，在一年內(nèi)幫助藍海公司做到市場前三甲。輪到交納30萬元獨家代理保證金時，令人意想不到的情況出現(xiàn)了--參會的代理商們的表現(xiàn)驚人的一致，他們普遍認為此舉有違行規(guī)，難以認同。賈銘費盡口舌仍然難以說服全國各地的代理商，賈銘只得放下架子，將獨家代理保證金從30萬元降至5萬元，原本預(yù)期的1 000萬元的回款也降成了100萬元。

　　雖然收取獨家代理保證金的計劃落空，但賈銘并沒有徹底死心，他相信，只要新產(chǎn)品市場表現(xiàn)良好，代理商們很快就會要求補貨，到時候代理商終究還是要乖乖地付錢。然而，半個月過去了，部分代理商反映產(chǎn)品不對路，二批商不進貨。一個月后，形勢開始繼續(xù)惡化，仍然沒有一家代理商要求補貨。到了這個時候，賈銘已經(jīng)回天乏術(shù)了。

　　在賈銘進入藍海公司即將滿100天之際，他放棄了最后的努力，至此，他在藍海公司所嘗試的種種改革徹底失敗了。賈銘向羅總遞上辭呈，"百日革新"以失敗而告終。

　　"百日革新"緣何失敗

　　縱觀賈銘加入藍海公司的100天，他的革新計劃不可謂不高明，其打破行業(yè)慣例的氣魄，令人欽佩。從表面上看，似乎是現(xiàn)金流斷絕導(dǎo)致了革新計劃的失敗，過錯并不在于賈銘，如果藍海公司現(xiàn)金流再充足一些或許可以改變局面，一舉奠定勝局。

　　然而，事實并非如此，賈銘從進入藍海公司后犯下的一系列錯誤就為日后的失敗埋下了伏筆。那么，賈銘犯了哪些職場禁忌呢？

　　1.忽視隔行如隔山

　　盡管賈銘曾經(jīng)在職場上取得了很大的成功，同時也積累了豐富的經(jīng)驗和客戶資源，但他忘記了隔行如隔山，在進入一個陌生的行業(yè)后，未能及時研究、學(xué)習(xí)新行業(yè)的營銷規(guī)律，這才是導(dǎo)致賈銘在藍海公司"百日革新"失敗的根本原因。賈銘看似高瞻遠矚的革新計劃，恰恰造成了兩個典型性的錯誤。

　　賈銘采用省級代理的大渠道模式是一個典型的錯誤。商業(yè)運營講究的是門當(dāng)戶對，有實力、有資源的一流代理商往往被成人服飾企業(yè)所壟斷；二流代理商則為女性服飾所占據(jù)；剩下資金實力弱、經(jīng)驗不足的三流代理商才是兒童服飾企業(yè)合作的對象，此類代理商并不具備完成一省銷售任務(wù)的能力，委以一省市場之重任只能是勉為其難。賈銘雖然意識到代理商實力不足的問題，選擇實力較強的原有成人服飾經(jīng)銷商來作為合作伙伴，然而此類經(jīng)銷商對兒童服飾的款式選擇、銷售拓展等方面缺乏經(jīng)驗，很容易把成人服飾的運作方式照搬過來，而這樣的運作方式未必適用于兒童服飾。此外，成人服飾的單件利潤是兒童服飾的5倍，因此代理商不可能傾其資源大力經(jīng)營兒童服飾。

　　賈銘犯的第二個典型錯誤是經(jīng)驗主義，他把成人服飾（甚至是知名成人服飾）大投入、大回報的市場運作模式導(dǎo)入藍海公司。賈銘將公司僅有的300萬元資金全部用光，所獲得的現(xiàn)場反應(yīng)雖然不錯，造成了行業(yè)領(lǐng)先的聲勢，但是由于行業(yè)規(guī)律不同，高投入并沒有因此而形成賈銘預(yù)期的有利局面，最終導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流斷絕，經(jīng)營難以為繼。

　　2.錯誤的選擇，錯誤的嘗試

　　除了不熟悉新行業(yè)導(dǎo)致失敗，賈銘在藍海公司的革新舉措在一開始就埋下了失敗的種子。可以說，賈銘在錯誤的時間，錯誤地進入一個行業(yè)，錯誤地選擇了一個企業(yè)，進行了一場錯誤的嘗試。

　　在進入時機選擇上，賈銘過早進入兒童服飾行業(yè)。兒童服飾行業(yè)整體發(fā)展尚未成熟，行業(yè)中仍未形成一批具備較強實力的企業(yè)，行業(yè)競爭格局尚不明朗，位居行業(yè)前十名的十大兒童服飾品牌，營業(yè)額也不超過1億元，整體實力較弱。將如此貧弱的企業(yè)作為大舉革新的對象，無異于對幼苗施重藥，豈有不敗的道理。

　　在行業(yè)選擇上，賈銘也顯得不夠慎重。賈銘看到整個兒童服裝行業(yè)處于無序競爭狀態(tài)，蘊含著巨大的機會，所謂"成也蕭何，敗也蕭何"，賈銘沒有看到，同樣是由于行業(yè)發(fā)展水平低，導(dǎo)致賈銘施行種種革新措施作用的對象（或者說具體執(zhí)行團體）水平同樣不高。最終的結(jié)局就是，賈銘一流的創(chuàng)意，讓兒童服飾行業(yè)三流的團隊去執(zhí)行，勢必收效甚微。

　　在企業(yè)的選擇上，賈銘同樣犯了一個重大的錯誤。藍海公司固然在業(yè)內(nèi)有一定的知名度，但賈銘加盟藍海公司時，藍海公司剛剛進行了拆分，導(dǎo)致元氣大傷，所以才會因區(qū)區(qū)300萬元現(xiàn)金流斷絕而無法再整旗鼓，導(dǎo)致革新計劃半途而廢。

　　看似大張旗鼓的"百日革新"，卻以失敗而告終。事后，賈銘進行了深刻的反思，終于恍然醒悟--此番"百日革新"失敗最深層的原因，其實正是他過于自信，高估了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)運營過程中的作用，認為自己可以力挽狂瀾，開創(chuàng)新的競爭格局，卻忽視了市場、環(huán)境的變化，終致失敗。