萬科創(chuàng)建于1984年5月，其Ａ股股票現(xiàn)在深圳證券交易所的代碼為000002號，可見資歷之深，它是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。到1997年底，公司的總資產(chǎn)達39. 6億元，凈資產(chǎn)18.3億元。萬科以中高檔住宅開發(fā)著稱，在深圳、上海、北京等城市創(chuàng)立了聲名遠播的品牌“城市花園”，并以出色的物業(yè)管理領導行業(yè)潮流。

萬科曾是暴利年代最典型的受益者和受害者。

萬科是20世紀80年代搞貿(mào)易起家的。最早的時候，搞貿(mào)易利潤在80％以上，利潤高，大家都去搞，結(jié)果從80％掉到8％又掉到2％。后來王石作了個計算，把萬科1984年至1994年的貿(mào)易盈虧相加，結(jié)果是負數(shù)。于是，他得出一個十分苦澀的結(jié)論：市場是很公平的，你怎么從暴利賺的錢，你得再怎么賠進去。

在最具暴利色彩的房地產(chǎn)業(yè)，萬科更是嘗到過無限甜蜜。王石回憶說：“萬科買第一塊地是1988年的事兒，到1992年，我已經(jīng)可以做到買一塊地一拆遷一轉(zhuǎn)手，就是100％的利潤?！笨墒峭跏芸祛I悟到，市場暴利終歸要趨于平均利潤。他認為，追求暴利將導致兩種惡果：一是風險極大，高利潤與高風險成正比，一把贏不一定把把贏，追逐暴利往往是滅頂之災；二是浮躁心態(tài)，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而會喪失許多機會。

萬科公司的Ａ股、Ｂ股先后上市，籌資近10億元。企業(yè)資金多了，就搞跨地域經(jīng)營，地產(chǎn)項目遍及全國12個城市，涉足行業(yè)五大類，有商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化。項目立了，資金投下，才感到人力跟不上，資金太分散了。其結(jié)果是企業(yè)規(guī)模徘徊在12億-15億元之間，再也上不去了，利潤到1.5億元時也上升乏力。而同時期走專業(yè)化道路的三九集團，1996年規(guī)模有40多億元，海爾有60多億元。王石深刻體會到，如果管理不成熟，資金多了反而給企業(yè)造成很大的災難。

王石說：“缺錢對民營企業(yè)并非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰(zhàn)略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而壞事。我常對那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說，恭喜你呀！你犯不了大錯誤?！?/p>

正是由于嘗到了暴利的百般滋味，萬科開始奉行一種穩(wěn)健的發(fā)展策略。20世紀90年代中期，深圳房地產(chǎn)業(yè)被“利潤率低于40％不做”的暴利心態(tài)左右，而王石卻提出“高于25％不做”。這在當時頗有嘩眾取寵之嫌。但由于萬科遵循社會平均利潤率的經(jīng)營標準，如今在房地產(chǎn)業(yè)依然顯示出持續(xù)發(fā)展的后勁。在多元化之路上磕磕碰碰之后，王石竭力主張專業(yè)化，為了實現(xiàn)這個目標，他把一些賺錢的企業(yè)都賣掉了。萬科的調(diào)整基本上是經(jīng)歷了3個階段：首先是從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；然后是從房地產(chǎn)多品種經(jīng)營向住宅集中；最后就是投放的資源由12個城市向北京、深圳、上海和天津集中。其間對其他企業(yè)關停并轉(zhuǎn)，該賣的賣，回籠資金1?郾3億元。

王石認為，新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個行業(yè)有空子能賺錢，就干哪行。而國家每年的行業(yè)政策都有變化，因此利潤空間也不一樣，新興企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。多元化導致高速增長，因此在創(chuàng)業(yè)階段多元化無可指責，但企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受到影響。他有一個體會是：“如果你真想把企業(yè)搞大，讓國際基金把錢給你，你就得轉(zhuǎn)一個彎子。你對外國投資者說：‘我的增長一直是100％?！阋詾樗麜吲d？那要把他嚇死，他認為你是泡沫經(jīng)濟，他需要你穩(wěn)定增長?！?/p>

1997年前后，中央提出對國有企業(yè)實行“抓大放小”的政策，當時不少民營企業(yè)家覺得一個新的“空手套白狼”的機會又到了，于是紛紛動起國有存量資產(chǎn)低價轉(zhuǎn)讓甚至零資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的腦筋。這時候，有切膚之痛的王石卻撰文提醒道：新興企業(yè)千萬不要認為這是擴張的時機，現(xiàn)在對“無產(chǎn)者”來說是一個機會，有10％到15％的人會因此成為“有產(chǎn)者”，他們干不好無非還是一個“無產(chǎn)者”，他們可以去搏。但是對那些20世紀80年代末90年代初創(chuàng)立的企業(yè)來說，現(xiàn)在不是擴張的時候，要控制住自己。天下沒有白吃的午餐，國家都管不了，你怎么管？

從萬科的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，中國的新興企業(yè)初期規(guī)模較小，創(chuàng)業(yè)資金也很少，因此往往尋求利潤較高的行業(yè)鉆進去，尋求短期內(nèi)急速膨脹。一旦成功，就成為企業(yè)固定的發(fā)展思路。更為關鍵的是，新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多沒受過現(xiàn)代企業(yè)管理訓練，他們?nèi)菀讓⒈緛碛芯窒扌缘膶嵺`經(jīng)驗當成必然規(guī)律。創(chuàng)業(yè)成功既確立了他們在企業(yè)中的權威作用，又形成固態(tài)化的經(jīng)營模式。企業(yè)做大之后，他們往往把自己創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗推而廣之，殊不知過去的成功是不可復制的，因為前提條件和成長環(huán)境都不同了，更何況創(chuàng)業(yè)時期快速成長思路在領導大企業(yè)時是有害的。然而，因為他們在企業(yè)中的權威地位，使他們的過時思路在日常經(jīng)營中往往是一貫到底的。

企業(yè)越大越輸不起，這是百年教訓。但怎么從制度上遏制追逐暴利盲目擴張呢？種種經(jīng)驗表明，關鍵在于企業(yè)家精神和企業(yè)家制度的創(chuàng)新。一般而言，創(chuàng)業(yè)者以實現(xiàn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展為榮，有一種不可遏制的打破規(guī)則的天生沖動，他希望企業(yè)每一天都有新的增長點；而經(jīng)營者更習慣在既定的游戲規(guī)則下，一板一眼，通過枯燥乏味的管理，形成企業(yè)穩(wěn)定而良性的運作。創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)營者是兩種完全不同的角色。王石便認為，自己是創(chuàng)業(yè)者，至今保持一種創(chuàng)業(yè)沖動，對于能否完成角色轉(zhuǎn)換，他自己心里沒底。

1999年春天，王石辭去萬科總經(jīng)理之職，僅任董事長，成為“職業(yè)經(jīng)理階層”最積極的倡導者和推動者。2000年8月，萬科主動被擁有500億元總資產(chǎn)的華潤集團收購。