“冷酷打擊，堅(jiān)決消滅”，這幾乎是中國企業(yè)對待同行競爭對手的共同作風(fēng)。在興盛期，三株是如此待人，在衰落期，人家也如此待三株，一切都天經(jīng)地義。然而，這種“對手觀”正是中國市場無法步入健康期的最大障礙。學(xué)會(huì)尊重對手，是中國企業(yè)家亟待補(bǔ)上的一課。

對手是什么？

最簡單地說，你是一匹賽馬，那么對手就是逐鹿場上的另一些賽馬。

有時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)、一個(gè)市場的拓展，正是由于對手的存在才得以實(shí)現(xiàn)的。對手之間的公平競爭和精彩對決，創(chuàng)造出令人目不暇接的商業(yè)神話，才使我們這個(gè)商業(yè)世界熱鬧非凡，市面繁榮，充滿了勃勃生機(jī)。

因此，在某種意義上，永遠(yuǎn)不要試著去消滅你的對手，有時(shí)候更要樂于看到對手的強(qiáng)盛。

對一個(gè)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)家而言，最具危機(jī)的，不是看到對手的日益強(qiáng)盛，而是目睹對手的衰落--在很大程度上，這預(yù)示著一個(gè)產(chǎn)業(yè)正走向夕陽，或市場競爭方式的老化。

對手又是什么？

如果說，你是一對拳擊手套的這一只，那么對手就是另一只。

因此，一個(gè)相稱的對手的選擇過程，就是一個(gè)產(chǎn)品的市場定位過程。

在百事可樂最初的70年里，它一直是一種地方性的飲料品牌。直到20世紀(jì)初，它找準(zhǔn)了一個(gè)對手--老牌的可口可樂，并相應(yīng)制定出“年青一代”的品牌策略。一個(gè)新的時(shí)代開始了。

于是這對偉大的對手，從彼此的身上尋找到了靈感和沖動(dòng)，并造就了一場偉大的競爭。正如后來的經(jīng)濟(jì)學(xué)家所評論的?押“百事可樂最大的成功是找到了一個(gè)成功的對手?！?/p>

對手還是什么？

如果說，你是一枚硬幣的這面，那么對手就是硬幣的另一面。

因此，尊重你的對手，尊重彼此之間的游戲規(guī)則，就是尊重你自己。

在20世紀(jì)70年代的美國新聞界，《華盛頓郵報(bào)》和《華盛頓明星新聞報(bào)》是一對競爭最激烈的死對頭。

1972年，水門事件最初被《華盛頓郵報(bào)》披露。為了以示懲罰和恐嚇，總統(tǒng)尼克松表示只接受《華盛頓明星新聞報(bào)》獨(dú)家采訪，而把《華盛頓郵報(bào)》記者趕出了白宮。

就在這樣的時(shí)候，《華盛頓明星新聞報(bào)》卻發(fā)表了一篇大大出乎白宮意料的社論?押它不會(huì)作為白宮泄憤的工具來反對自己的競爭者，如果《華盛頓郵報(bào)》記者不能進(jìn)入白宮，他們也將停止采訪該機(jī)構(gòu)。

這樣的對手，這樣的競爭，20年后說起來還不禁讓人悠然神往。

好朋友難找，而好對手似乎更難尋。

尊重你的對手--如果是一個(gè)好的對手，你更要珍惜它，甚至熱愛它。

然而，在當(dāng)今的中國市場上，卻很難找到堪稱楷模的對手。相反，在競爭中給對手出難題、“射暗箭”、“使絆子”，乃至互相拆臺(tái)制造丑聞的小動(dòng)作倒成了“不二法門”，頗為流行。

而所有這些，還都被看成是市場競爭意識(shí)強(qiáng)烈的表現(xiàn)。

我有時(shí)候便想，我們在呼喚一種成熟的市場競爭觀的同時(shí)，是不是應(yīng)該先培養(yǎng)一種成熟的“對手觀”？

日本三洋電機(jī)創(chuàng)始人井植，在向客人介紹自己企業(yè)的同時(shí)，總要帶著尊重的口氣，花幾乎相同的時(shí)間來介紹同行業(yè)的強(qiáng)勁對手：索尼、松下、夏普電器……

或許就是這種“尊重”，才使日本電器能以一種集團(tuán)的態(tài)勢傲然縱橫于世界市場。

而對中國企業(yè)家來說，什么時(shí)候?qū)W會(huì)了尊重對手和按牌理出牌，學(xué)會(huì)了選擇和研究對手，學(xué)會(huì)了以世界的眼光來看待中國的產(chǎn)業(yè)進(jìn)步和產(chǎn)品競爭，這才是真正地走進(jìn)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的殿堂。