一個公司做好一個業(yè)務(wù)已經(jīng)不容易，做好三個業(yè)務(wù)就十分困難，做好十個業(yè)務(wù)根本不可能。所以我們要學會選擇、學會放棄、學會集中，這其實就是企業(yè)戰(zhàn)略的真諦。理解了這一點，我們就很容易給自己定下類似這樣的戰(zhàn)略原則：不做潛力低于1個億的生意。

我曾參加一位客戶的年終戰(zhàn)略研討會，大家碰到這樣一個問題：

這位客戶做的是一個行業(yè)性服務(wù)生意，已經(jīng)有了上億元的營業(yè)規(guī)模，而且在未來3-5年里，可以相對肯定地預(yù)見這個業(yè)務(wù)每年還會有30%-80%的增長空間。有基數(shù)較大并且高速增長經(jīng)驗的老板都知道，管理這樣高速度增長的企業(yè)本身就是非常有挑戰(zhàn)性的事情，因為你要不斷地增加新人，不斷地培養(yǎng)新人，與這些新人磨合。這時候，企業(yè)一年內(nèi)增加的新人往往是過去4-5年內(nèi)招聘新人的總和。而相關(guān)的管理工作也比業(yè)務(wù)本身更復(fù)雜，老板和公司其他管理者也往往欠缺應(yīng)付這些事情的經(jīng)驗。

在主營業(yè)務(wù)之外，這家企業(yè)還有一個軟件公司。軟件公司已經(jīng)做了7-8年，一直是半死不活。好的年景有500萬左右的收入，差的時候只有200-300萬的營業(yè)額。即使是好的時候，軟件公司也沒有賺多少錢，當然壞的時候絕對是一個賠錢的買賣。每個季度公司的股東和高層都要花時間討論這個軟件公司的業(yè)務(wù)，當然也會不斷地要求兄弟公司幫助這個軟件公司，例如幫助推廣軟件公司的產(chǎn)品和服務(wù)。但這些看上去應(yīng)該會見效的措施一直都沒有奏效，軟件公司一直是一個長不大的軟肋。

現(xiàn)在又到了做明年戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，大家的問題年復(fù)一年，還是同一個：這個業(yè)務(wù)如何做才能做起來？

我給客戶的建議是：不要再想如何把這個業(yè)務(wù)做起來，而應(yīng)想辦法放棄這個業(yè)務(wù)。我的建議背后的戰(zhàn)略原則是：不做潛力低于一個億的生意。

這不是一個個案，而是一個非常普遍的企業(yè)現(xiàn)象。一方面企業(yè)有很大的主營業(yè)務(wù)要老板全力以赴，另一方面公司還有很多歷史上形成的小業(yè)務(wù)要老板操心。這樣公司的老板很容易掉入一些看上去很對，但對公司十分有害的種種思維陷阱中。例如：

“這個行業(yè)是一個朝陽行業(yè)，所以我要堅持做下去?！?/p>

“公司其他部門掙錢很多，我們可以養(yǎng)活這個部門?！?/p>

“這些人都是跟我一起創(chuàng)業(yè)的，我不能拋棄他們?！?/p>

“這個部門和主營業(yè)務(wù)可以有協(xié)同效應(yīng)，說不定能幫我們的主營業(yè)務(wù)大忙?！?/p>

“換個人去管，肯定能做起來?！?/p>

“反正放在那里也不會牽扯多少精力。”

與這些思維陷阱相對應(yīng)的事實是：

朝陽行業(yè)未必是你應(yīng)該做的，夕陽行業(yè)也未必不是你不能做的，關(guān)鍵在于你是否適合這件事。

一個公司里每個業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該掙錢，一個不能獨立存在的業(yè)務(wù)是不應(yīng)該存在的。

老板可以用更有效和更負責任的方式幫助他們。

協(xié)同效應(yīng)出現(xiàn)的概率和沙漠中下雨的概率差不多。

換一個人永遠是說起來容易做起來難的事情。你又掙錢又有發(fā)展?jié)摿Φ闹鳡I業(yè)務(wù)都缺一大把人，把有能力的人放到看不到前景的小業(yè)務(wù)里不是一種很傻的想法嗎？把老板自己放進去，就是更傻的想法了。

一個（爛）攤子所牽扯的公司高層的精力和注意力，永遠比我們想象的要大得多，只不過我們從未認真計算過而已。

我曾看到一篇文章，它講了京東商城快速發(fā)展的故事。

這個公司歷史上根本性的一個轉(zhuǎn)折點就是它的老板在2006年做的一個決定：放棄當年已經(jīng)9000萬的門店業(yè)務(wù)，專做當年僅有2000萬的網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)。為什么選擇做小的業(yè)務(wù)，不做大的業(yè)務(wù)？因為老板看到的是三年后網(wǎng)上業(yè)務(wù)可以達到幾個億的規(guī)模，而門店業(yè)務(wù)不可能有這么快的增長。

看到這個故事以及這家企業(yè)后來的發(fā)展，我們會驚嘆這位老板的"眼光"。但在我看來，至少同樣重要，甚至更重要的是這個老板的"決斷"：只做網(wǎng)上業(yè)務(wù)，放棄已經(jīng)規(guī)模不小的門店業(yè)務(wù)。就是這樣的"決斷力"才讓這個公司有可能在短短的3年多時間里成為營業(yè)額超過10億的企業(yè)。

一個人做好一件事已經(jīng)不容易，做好三件事就十分困難，做好十件事根本不可能。同樣，一個公司做好一個業(yè)務(wù)已經(jīng)不容易，做好三個業(yè)務(wù)就十分困難，做好十個業(yè)務(wù)根本不可能。所以我們要學會選擇，學會放棄，學會集中。選擇、放棄、集中，這其實就是企業(yè)戰(zhàn)略的真諦。

理解了這一點，我們就很容易給自己定下類似這樣的戰(zhàn)略原則：不做潛力低于一個億的生意。如果你是小老板，你的規(guī)則可能是"不做潛力低于一百萬的生意"。如果你已經(jīng)有了一些業(yè)務(wù)積累，那么我的忠告是"不做潛力低于一千萬的生意"。如果你已經(jīng)是一個中型企業(yè)，切記"不要做潛力低于一個億的生意"。當你的企業(yè)上了一個更高的臺階，你的原則可能是"不做潛力低于10億的生意。"

只有這樣不斷地放棄小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。