9、對事不對人
組織內(nèi)最有效率的溝通方法，莫過于實(shí)事求是、坦誠相待了。坦誠地說出否定意見，需要的不僅僅是勇氣，還有一顆公正的心--只關(guān)注事物本身的對錯(cuò)，而不是根據(jù)這件事是誰做的來給出不同的評判；同時(shí)，也不要把對一件事情的評判直接引伸為對人的評價(jià)。
2002年，快速發(fā)展中的百度一方面要面對獨(dú)立流量帶來的用戶，另一方面，還要為合作的門戶網(wǎng)站提供搜索服務(wù)。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)人Dan幾乎天天都盯著百度服務(wù)器，因?yàn)槊刻斐惺艿脑L問壓力已經(jīng)接近服務(wù)器極限，如果訪問人數(shù)再增加，就會導(dǎo)致百度獨(dú)立網(wǎng)站的服務(wù)不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響到用戶的搜索體驗(yàn)。
恰恰這個(gè)時(shí)候，銷售那邊新談成了一個(gè)門戶網(wǎng)站，希望馬上使用百度的搜索引擎服務(wù)。
Dan很猶豫，他知道這個(gè)服務(wù)不應(yīng)該上，因?yàn)樾路?wù)很可能成為壓垮百度服務(wù)器的“最后一根稻草”。但最后因?yàn)榉N種原因，Dan沒能堅(jiān)持到底，新服務(wù)還是上線了。結(jié)果，連續(xù)兩天，百度網(wǎng)站的服務(wù)穩(wěn)定質(zhì)量性很差，用戶在提出搜索請求時(shí)經(jīng)常得不到正常的搜索結(jié)果，不得不緊急下線。
Dan惴惴不安了好幾天，已經(jīng)做好了挨批評的準(zhǔn)備，他明白，以Robin的個(gè)性，是容不得這么大的紕漏的，從不發(fā)脾氣的Robin看來要在自己這兒破一次例了……
Robin確實(shí)對這件事很在意，但是在例會上，他并沒有對任何人發(fā)脾氣，而是平靜但認(rèn)真地對Dan說，“你的職責(zé)就是保證百度的服務(wù)可依賴，所以這次事故你有很大的責(zé)任，要好好反思?！比缓蠛芸鞂⒃掝}一轉(zhuǎn)，看著大家地說：“現(xiàn)在最關(guān)鍵的是怎么去解決這個(gè)問題，趕緊討論一下?！?br>
Dan說出了自己準(zhǔn)備好的解決方案，Robin很認(rèn)真地聽著，時(shí)而點(diǎn)點(diǎn)頭，他覺得這個(gè)想法考慮得很全面，然后很投入地和他一起討論起其中的細(xì)節(jié)來。Dan心頭原本重重的烏云漸漸散去。
會后，Dan看見Robin還是有點(diǎn)兒不好意思，沒想到Robin卻好像已經(jīng)忘了這件事，主動過來對他說：“這個(gè)周末你有空嗎？”看著Robin臉上那帶著無限企盼的熟悉表情，Dan樂了：“你是不是又想把大家聚一塊玩‘殺人’了？”“是啊，好久沒玩了，你們不想玩嗎？”“早就想了！我去約人，這周末！”這下那個(gè)活力四射的Dan又回來了。
一份review了三次的評估報(bào)告
“你們是不是不信任我?。 ?一天，PM部門的新員工小K沖leader委屈地吼了一聲。
“沒有啊，沒有啊，我是對事不對人的！”leader同樣委屈地解釋說。
原來，近日百度日本有一個(gè)產(chǎn)品上線，由經(jīng)驗(yàn)豐富的小K負(fù)責(zé)評估。小K的評估報(bào)告結(jié)果出來了，leader卻就讓身在日本的百度日本副總裁再進(jìn)行一下review。
于是，小K心里犯了嘀咕：“l(fā)eader是不是不信任我，為什么找別人review我的工作？難道對這個(gè)分?jǐn)?shù)不滿，想通過review提高測評得分？還是因?yàn)樯现芪液?br>
他在會議上爭論了幾句得罪了他呢？”
Leader沒有多解釋。日本方面的測評分出來了，居然還比小K做的低了一大截！
leader和其他同事商量之后，覺得日本方面的判斷方式可能存在偏差，又發(fā)回去讓其重新評估。
一周后，日本方面的結(jié)果回來了，比第一次高了3%，可仍然比小K給的低不少。
Leader開始琢磨，肯定是哪里出了問題。
于是，leader和其他同事開始一個(gè)case一個(gè)case地再重新評估，排除各方面的偏誤，最后得出的分?jǐn)?shù)，竟然比日本方面兩次測評的中間值還要低！
leader最終提交了這份報(bào)告，也獲得了開發(fā)部門的認(rèn)可，成為工作調(diào)整的依據(jù)。小K這才明白，leader只是在做應(yīng)該做的事，根本沒有針對自己，是自己小心眼誤解人家了，頓覺十分汗顏。
在百度的會議室里，每天都能聽到有人在爭論，直接反駁或爭執(zhí)得面紅耳赤是常有的事，但出了會議室，大家不會改變?nèi)谇⒒ブ年P(guān)系，訣竅就在于，所有的爭論都是對事不對人的。
對事不對人的精髓在于注重成果、尊重規(guī)則，這與前面所說的“唯實(shí)”一脈相承。對事不對人可以讓企業(yè)里的人把有限的精力聚焦在事情和結(jié)果上，做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要兩方面的支撐。其一是企業(yè)上下要不帶偏見地評價(jià)員工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和標(biāo)準(zhǔn)體系。
當(dāng)然，“對事不對人”也不是絕對的、單向的。在一些時(shí)候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也要讓“對人不對事”的思路和行為與之并行。柳傳志曾說：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人?！薄皩κ虏粚θ恕睆?qiáng)調(diào)的是行為和行為的結(jié)果，而“對人不對事”，強(qiáng)調(diào)的是對人本身的關(guān)懷。
組織內(nèi)最有效率的溝通方法，莫過于實(shí)事求是、坦誠相待了。坦誠地說出否定意見，需要的不僅僅是勇氣，還有一顆公正的心--只關(guān)注事物本身的對錯(cuò)，而不是根據(jù)這件事是誰做的來給出不同的評判；同時(shí)，也不要把對一件事情的評判直接引伸為對人的評價(jià)。
2002年，快速發(fā)展中的百度一方面要面對獨(dú)立流量帶來的用戶，另一方面，還要為合作的門戶網(wǎng)站提供搜索服務(wù)。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)人Dan幾乎天天都盯著百度服務(wù)器，因?yàn)槊刻斐惺艿脑L問壓力已經(jīng)接近服務(wù)器極限，如果訪問人數(shù)再增加，就會導(dǎo)致百度獨(dú)立網(wǎng)站的服務(wù)不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響到用戶的搜索體驗(yàn)。
恰恰這個(gè)時(shí)候，銷售那邊新談成了一個(gè)門戶網(wǎng)站，希望馬上使用百度的搜索引擎服務(wù)。
Dan很猶豫，他知道這個(gè)服務(wù)不應(yīng)該上，因?yàn)樾路?wù)很可能成為壓垮百度服務(wù)器的“最后一根稻草”。但最后因?yàn)榉N種原因，Dan沒能堅(jiān)持到底，新服務(wù)還是上線了。結(jié)果，連續(xù)兩天，百度網(wǎng)站的服務(wù)穩(wěn)定質(zhì)量性很差，用戶在提出搜索請求時(shí)經(jīng)常得不到正常的搜索結(jié)果，不得不緊急下線。
Dan惴惴不安了好幾天，已經(jīng)做好了挨批評的準(zhǔn)備，他明白，以Robin的個(gè)性，是容不得這么大的紕漏的，從不發(fā)脾氣的Robin看來要在自己這兒破一次例了……
Robin確實(shí)對這件事很在意，但是在例會上，他并沒有對任何人發(fā)脾氣，而是平靜但認(rèn)真地對Dan說，“你的職責(zé)就是保證百度的服務(wù)可依賴，所以這次事故你有很大的責(zé)任，要好好反思?！比缓蠛芸鞂⒃掝}一轉(zhuǎn)，看著大家地說：“現(xiàn)在最關(guān)鍵的是怎么去解決這個(gè)問題，趕緊討論一下?！?br>
Dan說出了自己準(zhǔn)備好的解決方案，Robin很認(rèn)真地聽著，時(shí)而點(diǎn)點(diǎn)頭，他覺得這個(gè)想法考慮得很全面，然后很投入地和他一起討論起其中的細(xì)節(jié)來。Dan心頭原本重重的烏云漸漸散去。
會后，Dan看見Robin還是有點(diǎn)兒不好意思，沒想到Robin卻好像已經(jīng)忘了這件事，主動過來對他說：“這個(gè)周末你有空嗎？”看著Robin臉上那帶著無限企盼的熟悉表情，Dan樂了：“你是不是又想把大家聚一塊玩‘殺人’了？”“是啊，好久沒玩了，你們不想玩嗎？”“早就想了！我去約人，這周末！”這下那個(gè)活力四射的Dan又回來了。
一份review了三次的評估報(bào)告
“你們是不是不信任我?。 ?一天，PM部門的新員工小K沖leader委屈地吼了一聲。
“沒有啊，沒有啊，我是對事不對人的！”leader同樣委屈地解釋說。
原來，近日百度日本有一個(gè)產(chǎn)品上線，由經(jīng)驗(yàn)豐富的小K負(fù)責(zé)評估。小K的評估報(bào)告結(jié)果出來了，leader卻就讓身在日本的百度日本副總裁再進(jìn)行一下review。
于是，小K心里犯了嘀咕：“l(fā)eader是不是不信任我，為什么找別人review我的工作？難道對這個(gè)分?jǐn)?shù)不滿，想通過review提高測評得分？還是因?yàn)樯现芪液?br>
他在會議上爭論了幾句得罪了他呢？”
Leader沒有多解釋。日本方面的測評分出來了，居然還比小K做的低了一大截！
leader和其他同事商量之后，覺得日本方面的判斷方式可能存在偏差，又發(fā)回去讓其重新評估。
一周后，日本方面的結(jié)果回來了，比第一次高了3%，可仍然比小K給的低不少。
Leader開始琢磨，肯定是哪里出了問題。
于是，leader和其他同事開始一個(gè)case一個(gè)case地再重新評估，排除各方面的偏誤，最后得出的分?jǐn)?shù)，竟然比日本方面兩次測評的中間值還要低！
leader最終提交了這份報(bào)告，也獲得了開發(fā)部門的認(rèn)可，成為工作調(diào)整的依據(jù)。小K這才明白，leader只是在做應(yīng)該做的事，根本沒有針對自己，是自己小心眼誤解人家了，頓覺十分汗顏。
在百度的會議室里，每天都能聽到有人在爭論，直接反駁或爭執(zhí)得面紅耳赤是常有的事，但出了會議室，大家不會改變?nèi)谇⒒ブ年P(guān)系，訣竅就在于，所有的爭論都是對事不對人的。
對事不對人的精髓在于注重成果、尊重規(guī)則，這與前面所說的“唯實(shí)”一脈相承。對事不對人可以讓企業(yè)里的人把有限的精力聚焦在事情和結(jié)果上，做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要兩方面的支撐。其一是企業(yè)上下要不帶偏見地評價(jià)員工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和標(biāo)準(zhǔn)體系。
當(dāng)然，“對事不對人”也不是絕對的、單向的。在一些時(shí)候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也要讓“對人不對事”的思路和行為與之并行。柳傳志曾說：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人?！薄皩κ虏粚θ恕睆?qiáng)調(diào)的是行為和行為的結(jié)果，而“對人不對事”，強(qiáng)調(diào)的是對人本身的關(guān)懷。
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