做好重要決策以及對決策過程進行有效管理也是企業(yè)高層團隊的核心職責。企業(yè)高層的決策水平和對決策的執(zhí)行能力決定了企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)。企業(yè)中的不同層次的人員擔當著不同層面的決策。而企業(yè)高層則擔負著做出戰(zhàn)略決策的使命?！斑@些決策所涉及到的要不是想弄明情況，就是想改變情況；要不是想查明有哪些資源，就是想了解應(yīng)該有哪些資源?！雹偌偃鐩]有很好的關(guān)于發(fā)展方向的決策以及決策管理的流程，企業(yè)很容易主觀武斷，因決策的隨意性而導致企業(yè)陷入困境。由于不少企業(yè)的老總常常事必躬親，結(jié)果不僅沒有時間進行戰(zhàn)略決策的思考，而且也損害了部下獨立決策的積極性、自主性。其結(jié)果是，當這些下屬某一天被提拔到企業(yè)高層管理崗位上時，就會因為決策能力上的欠缺，而不敢承擔決策過程中的風險和責任。長此以往，企業(yè)就會逐漸喪失領(lǐng)導團隊的綜合能力。

高層團隊的決策管理，決定著企業(yè)的命運。雖然決策總是由企業(yè)高層做出的，但在其管理上卻常被忽視。例如，在董事會與經(jīng)營班子兩個層次上，究竟誰做主要決策，決策的流程如何，常常讓企業(yè)界人士困惑。如果由董事會決策，則董事會往往不了解經(jīng)營第一線的實際情況，也沒有對市場的敏銳感覺；如果由經(jīng)營層決策，則總裁們的權(quán)力可能會變得過大，既做決策又做執(zhí)行。因此，在美國等發(fā)達國家普遍采用了CEO制度。CEO相當于決策方面的半個董事長和執(zhí)行方面的半個總裁，解決了兩層皮的問題。根據(jù)我們的研究，就董事會的職責而言，它不適于做決策。它應(yīng)對CEO或總裁提交的戰(zhàn)略計劃、重大決策進行評估，并監(jiān)督總裁對戰(zhàn)略計劃的實施情況。因此，董事會不能僅僅監(jiān)督經(jīng)營班子的行為，還要具有對決策進行評估的能力。好的董事會總要有一些具有企業(yè)管理經(jīng)驗的其它企業(yè)的董事長來擔任獨立董事，以便對總裁提出的重大決策進行評估。目前國內(nèi)上市公司在獨立董事制度上已取得了一些突破，但對董事會提高決策評估能力以及獨立董事對企業(yè)重大決策提供參考方面卻沒有予以足夠的重視。

高層團隊建立決策的參謀機制是非常重要的，這樣可以避免主觀武斷地拍腦袋式的決策。那些對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有研究的董事會中的企業(yè)家、學者，高層團隊中的成員，以及外聘顧問，均可以構(gòu)成決策科學化的力量。因此，高層團隊在決策流程中首先應(yīng)當建立參謀機制。這一點可以在傳統(tǒng)軍事理論和實踐中得到充分的印證。當然，參謀人數(shù)不能過多，更不能形成官僚系統(tǒng)，或者形成參與弄權(quán)的班子，同時，參謀也不能做最終決策。在關(guān)于企業(yè)經(jīng)營決策方面還應(yīng)注意：專業(yè)知識人員不能擁有最終決策權(quán)；因為專業(yè)知識人員或多或少會把自己的專業(yè)理念包含在對事物價值的判斷中，從而會影響經(jīng)營決策的獨立性。但是，參謀與專業(yè)知識人員不同。參謀對決策表達反對或其他批評意見時，應(yīng)引起最終決策者足夠的重視。

在討論決策的過程中，高層團隊切忌事先就讓某一種論調(diào)支配決策過程，此外，要防止形成簡單化或權(quán)威化的一邊倒的傾向。應(yīng)對正向決策進行反向論證，避免只看到好的一面，而忽視決策在未來的執(zhí)行中潛在的不利因素或風險。決策班子對決策展開論證與批評可以為決策的完善提供更完整的智慧。這一點與企業(yè)家最后拿主意的權(quán)威可以并行不悖。

企業(yè)高層必須保障決策能力的不斷提高。對每一次重要或重大決策進行總結(jié)，是提高決策水平的有效途徑。每次決策都應(yīng)做相應(yīng)的記錄。通過對決策過程包括贊成與批評等、對結(jié)果的預(yù)期與實際結(jié)果的比較，以及對決策的執(zhí)行等情況進行總結(jié)，可以從中發(fā)現(xiàn)決策及其執(zhí)行的經(jīng)驗。對每次決策及決策預(yù)期所進行的評估、檢驗，將使得決策過程成為一項智慧成長的活動。

◎高級經(jīng)理的培養(yǎng)

企業(yè)員工的培訓，是企業(yè)人力資源開發(fā)工作的核心課題。培訓的基本目標，一方面是對員工職業(yè)化的培養(yǎng)，另一方面是技能的提高，它是員工成長的一部分。培訓是培養(yǎng)員工的職業(yè)化、包括相應(yīng)的知識或技能素質(zhì)的提高的一個綜合性工作。一方面，企業(yè)在新進員工和進行新技術(shù)開發(fā)等情況下需要對員工進行基礎(chǔ)的培訓。另一方面，員工在經(jīng)過一段時間的工作以后都將面臨著知識更新的問題，需要調(diào)整知識結(jié)構(gòu)。例如，當電子信息企業(yè)開始發(fā)展電子政務(wù)時，就需要拓展專業(yè)知識；而這些知識的拓展對軟件工程師來說常常是重要的。從市場發(fā)展的角度來說，知識更新也需要企業(yè)員工跟上時代的步伐。

但是，大多數(shù)企業(yè)在培訓上都局限于短期、技術(shù)性、局部性的培訓，所以，在培訓的內(nèi)容設(shè)計和結(jié)果上也常乏善可陳。實際上，在培訓內(nèi)容上應(yīng)當拓寬與深化。首先，對所有的員工都應(yīng)當進行經(jīng)營管理最基本的常識和部門分工的培訓，使得員工之間的工作性質(zhì)互相明了，團隊之間在工作上得以協(xié)調(diào)，以奠定溝通與協(xié)作的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部的知識交流是培訓的重要組成部分，其目的不僅在于促進相互了解、配合，而且為員工成長、崗位輪換等奠定基礎(chǔ)。在培訓時，應(yīng)有內(nèi)部人員參與主講，主持部分培訓內(nèi)容。其次，員工應(yīng)當對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力有充分的認識，對于如何圍繞戰(zhàn)略開展工作有全局性的觀念，對發(fā)揮企業(yè)長處有積極的態(tài)度。再次，應(yīng)對團隊的管理技術(shù)和團隊之間的配合進行案例分析。團隊的管理技術(shù)、包括有關(guān)的協(xié)調(diào)指導能力，是搞好團隊建設(shè)的基本保障。最后，應(yīng)該選擇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)作為案例做深入的研討和分析，尤其是就技術(shù)和管理層面的問題進行分析，同時也對一些失敗的案例進行分析。

這些培訓按門類在不同的時間段進行。與其縮短培訓時間，毋寧減少培訓次數(shù)；但一定要達到預(yù)期的目標，避免淺嘗輒止。同時，每一次培訓都應(yīng)做到精細化，包括準備工作、事前調(diào)查，以及事后評估，以為下一次培訓積累經(jīng)驗。在培訓前，最好安排講師與部分員工進行初步交流，以使講師能夠熟悉企業(yè)的狀況，包括企業(yè)文化。當然，企業(yè)也要對講師提供盡可能詳細的情況，以使講師能夠?qū)ζ髽I(yè)的基本情況有一個初步的了解。

培訓是員工成長的一個方面，也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。在培養(yǎng)干部方面，應(yīng)形成不同層次的培養(yǎng)計劃。初級干部應(yīng)培養(yǎng)獨立完成工作的能力、戰(zhàn)略思維能夠以及領(lǐng)導團隊的能力。中級干部則要培養(yǎng)獨立決策的能力，并通過輪崗實現(xiàn)管理技能的提高，使其具備團隊之間的協(xié)調(diào)合作的能力。中級干部應(yīng)在適當范圍內(nèi)得到充分的授權(quán)，并在企業(yè)高層的指導下穩(wěn)步提高基本的決策能力，避免事事匯報，進而能有指導地完成決策過程。高層干部則要培養(yǎng)全局眼光及戰(zhàn)略分析能力。在專業(yè)化方面，應(yīng)體現(xiàn)在對組織目標的貢獻上；因此，對企業(yè)高層管理者應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略和目標的研討、部門之間信息共享和相互協(xié)調(diào)的技術(shù)，以及企業(yè)文化的培訓。對高層而言，還需要進行有關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、決策流程和競爭對手分析等方面的分析、研討，也包括請其他一些企業(yè)的總經(jīng)理參與主持研討和培訓交流。

接班人的培養(yǎng)是大多數(shù)企業(yè)面臨的嚴峻任務(wù)。不少企業(yè)家在經(jīng)過了多年的拼搏以后，或者因企業(yè)規(guī)模擴大，或者因過于疲累，對日常管理工作有些力不從心，或者因管理角色的轉(zhuǎn)變等等，都需要有具體執(zhí)行的負責人。一般來說，中國的企業(yè)比較適合于從企業(yè)內(nèi)部選拔接班人。但如果企業(yè)沒有盡早建立起接班人培養(yǎng)計劃，等到需要落實接班人時，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的其他助手幾乎都是單一部門出身的干部，缺乏對全局的把握能力。他們會缺乏在助手中的威信，或者比起企業(yè)家來，威信還相差太遠，不足以服人。因此，目前國內(nèi)的企業(yè)應(yīng)把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，讓助手們有個獨立決策、全局管理的成長過程。在培養(yǎng)接班人方面應(yīng)開展競爭，而不應(yīng)把目標直接集中在某個人身上。由于培養(yǎng)接班人意味著在競爭中失敗的一方可能會離開企業(yè)，因此，參與競爭者必須找到自己職位的接班人選才可以作為競爭侯選人。接班人的培養(yǎng)是一個高層梯隊之間順接的過程，實際上是對兩個梯隊人才的培養(yǎng)。