◎激勵

激勵是企業(yè)人力資源管理的重要手段。激勵是在保證基本的公平待遇的基礎(chǔ)上，激發(fā)競爭、產(chǎn)生效益的手段。激勵是一種綜合的文化行為和管理活動。企業(yè)首先要解決員工的基本待遇如報酬等問題，對薪酬待遇應(yīng)有優(yōu)先考慮。激勵不能代替基本待遇。然而，在報酬的設(shè)計上，企業(yè)的目的并不是因此而增加成本，而是要解決效益的增長問題。企業(yè)的績效與薪酬掛鉤之后，員工待遇的提高是與為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程聯(lián)系在一起的?？傊绻髽I(yè)濫用高薪待遇，或不適當(dāng)?shù)貙T工待遇的提高予以限制，都會破壞按勞分配的基本激勵制度。

企業(yè)對員工的激勵，在物質(zhì)待遇上應(yīng)采取風(fēng)險與收益相掛鉤的制度。例如銷售人員的底薪通常應(yīng)低些，部分優(yōu)秀銷售人員總收入可以高于其他部門的人員，但也應(yīng)有部分人員的收入低于平均工資。通常，預(yù)期收入越高，潛在風(fēng)險也越高。

激勵的目的，一方面是產(chǎn)生直接的效益，有助于鼓勵競爭、提高業(yè)績，另一方面則是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使長期利益與短期利益合理協(xié)調(diào)起來。例如，企業(yè)的年薪制就是一種基本工資與效益工資相結(jié)合的追求效益的機制，而期權(quán)則是一種中期激勵的制度安排。

針對不同員工的不同需求，激勵手段可以是多種多樣的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的需求層次做出不同的激勵安排。除了物質(zhì)激勵外，不能只靠提升行政職位，還應(yīng)當(dāng)包括技術(shù)職務(wù)的提升、給予榮譽和其他精神激勵等等。此外，充分發(fā)揮員工的長處也是一種激勵。因此，一方面，激勵要求具有切實的物質(zhì)利益鼓勵；另一方面，激勵也是一種文化。在物質(zhì)激勵差距較大的情況下，應(yīng)以物質(zhì)激勵為主；而在物質(zhì)激勵相近時，文化方面的激勵就具有了重要性。例如，有的員工希望老板對他們的工作成果予以評價；有的員工希望老板過問他們的工作情況；有的員工甚至只是希望老板能夠到他們工作的地方看一看，等等。如果能夠滿足這些要求，其實就是一種有效的激勵。實際上，員工對企業(yè)不滿的方面，通常也是他們的需求之所在，從而也是激勵的重點所在。因此，人力資源部門應(yīng)當(dāng)對員工的個性特點及不同需求有深入、具體的了解，以便使得激勵具有切實的針對性。

有一點常常被忽視：讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)也是一種激勵。具有挑戰(zhàn)性的工作，一方面能夠改變現(xiàn)狀，提供一種個人發(fā)展和自我實現(xiàn)的機遇，另一方面，有挑戰(zhàn)性的工作能讓員工擺脫平庸或閑散，過一種有意義的、充實的生活。企業(yè)中往往只會把人員簡單歸類，而沒有通過競爭或挑戰(zhàn)挖掘出有特色的人才。實際上，在企業(yè)管理的實踐中，一些行政管理人員或技術(shù)人員可能是營銷方面的高手，而一位在營銷方面很平庸的人也許是行政管理的天才。這些都需要通過對公平競爭或承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作來測試、檢驗。此外，具有綜合素質(zhì)的人才也是從這一過程中培養(yǎng)出來的。這與崗位輪換制的作用是相通的。

激勵方式在策略上可以是多樣化的，同時也是需要因人而異的。例如，參與是一種重要的激勵；讓員工發(fā)揮自己的長處也是一種重要的激勵。而文化企業(yè)則應(yīng)當(dāng)考慮到藝術(shù)家對公平的理解常有特殊之處，因此在激勵上常要注意到他們的情緒。這都是一些需要體現(xiàn)公平且影響激勵效果的微妙問題，應(yīng)認(rèn)真對待。

【反思與提升】

在人力資源哲學(xué)中，人們對團隊精神最重視，但是，誤解也最深。團隊精神是建立在技術(shù)與方法之上的，而不是在抽象的理念上的。

◎團隊問題再認(rèn)識

團隊是一個為著履行目標(biāo)和責(zé)任的組織。它通過有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)而成為一個有效率的整體，并且發(fā)揮出比單個個人力量的簡單相加更大的威力?；蛘哒f，它實現(xiàn)了1 1大于2。但是，當(dāng)人們強調(diào)1 1大于2時，卻忽略了這個“1”究竟是大1還是小1。假如是小1，那么，1 1大于2也只能是空想。因為作為團隊成員的素質(zhì)或履行職責(zé)的能力，是個非常重要的基礎(chǔ)。團隊成員只有在團隊的結(jié)構(gòu)中，才能經(jīng)由該個人所能承擔(dān)的責(zé)任及其履行職責(zé)的能力，看出他究竟是大1還是小1。舉例來說，一個高學(xué)歷的人在體力勞動的團隊中他可能就是個小1。此外，一個現(xiàn)在是小1的人今后有沒有潛力成為大1，是需要某種條件的?？傊鳛閳F隊成員的個體素質(zhì)是需要考慮的第一個要素；其次是團隊需要把它的目標(biāo)、任務(wù)分解或分派到具體的成員。

團隊建設(shè)首先依賴于團隊中的個體成員的素質(zhì)（包括職業(yè)化程度等）以及團隊中的每一個成員是否都能夠勝任作為團隊成員所應(yīng)擔(dān)負(fù)的具體而明確的職責(zé)，而不是抽象的“團隊精神”?；蛘哒f，團隊精神的基礎(chǔ)是個人以及個人的責(zé)任；而不是首先強調(diào)某種“協(xié)作精神”或“集體感”。團隊是一種履行組織目標(biāo)的具體組織。這種組織能否履行責(zé)任，首先取決于團隊中的成員是不是各就各位、恪盡職守，并勝任角色。管理學(xué)中的“木桶”理論是對這一問題的一個很好的說明：木桶的容量取決于最矮的那一塊木板。因此，無論“團隊精神”有多好，如果團隊成員中有人因為能力差或責(zé)任意識薄弱等而成為“矮子”，那么，整個團隊很可能就會成為一個無所作為的組織。因此，團隊的首要事情是要尋找到適合團隊中的不同角色的個人，并保障這個人能夠職業(yè)化地履行他所承擔(dān)的團隊中的具體任務(wù)。這也就要求團隊的管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會將責(zé)任落實到個人。當(dāng)團隊中的某個成員落伍時，首先不是讓其他成員來支持他，而是讓他自己利用工作之外的業(yè)務(wù)時間去做相應(yīng)的自我提高，也就是說，他要付出比別人更大的努力；其次是調(diào)離工作崗位，換上合適的人。只有在該成員只是臨時需要別人幫助，并且能夠在短時間內(nèi)達(dá)到幾乎不再需要別人提供幫助的程度時，才有必要鼓勵（或要求）團隊其他成員來支持該落后成員的工作。

當(dāng)然，團隊中的個體成員必須具有相互配合的意識，以保證自己和其他成員能夠完成組織的具體任務(wù)或目標(biāo)。這也是職業(yè)化的要求中所包含的倫理責(zé)任。企業(yè)聘用員工，并非讓員工孤立地行動，而是要規(guī)定具體職責(zé)，其中就包含著相互配合的義務(wù)。因此，企業(yè)中的團隊精神，是一種很具體的責(zé)任，而不只是一般地提倡協(xié)作和個人奉獻(xiàn)。即使在團隊中提倡相互幫助，也只是指每個人在完成可分解任務(wù)的同時，把共同完成團隊內(nèi)不可分解的工作看成是自己的當(dāng)然職責(zé)，而不只是簡單地提倡“無私”地幫助別人。尤其重要的是，管理者在組織團隊時，應(yīng)合理地使團隊成員以履行自身責(zé)任為主要目標(biāo)，同時使得每個成員的利益與相互之間配合的效率掛鉤。團隊中最忌諱的事情也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最忌諱的事情，就是把心思放在提倡某種抽象的精神上，而忽視團隊建設(shè)的技巧；尤其是不宜把模糊籠統(tǒng)的訓(xùn)條當(dāng)成團隊管理的核心事項。

確認(rèn)團隊是一種基本的組織，具有重要的意義?，F(xiàn)代管理學(xué)與組織行為學(xué)中的團隊管理，其基本技巧和管理形式都受到戰(zhàn)爭及體育賽事的組織行為的啟迪。二戰(zhàn)以后，不少退役軍官參與了企業(yè)等組織的管理，對企業(yè)的團隊建設(shè)做出了很大的貢獻(xiàn)。現(xiàn)代的一些管理學(xué)家，結(jié)合體育運動中的團隊包括棒球、網(wǎng)球、足球等等，以及人文藝術(shù)中的團隊的組織管理建設(shè)來研究企業(yè)團隊的建設(shè)問題，促使人們更加深入地認(rèn)識團隊組織以及企業(yè)中的團隊的特點，在如何體現(xiàn)團隊的智慧方面提出了新的見解。