另外一個(gè)悖論是關(guān)于企業(yè)家職責(zé)的悖論。從職責(zé)或分工的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注戰(zhàn)略性的問(wèn)題，包括重要的人事決策和企業(yè)未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題等等，但實(shí)際上，企業(yè)家在企業(yè)中的角色往往是最高權(quán)威或集權(quán)者，大小事情都要由他來(lái)拍板，有時(shí)還要處理一些爛攤子或其他善后的工作；因此，由于職責(zé)定位和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問(wèn)題，他們往往事必躬親，只關(guān)注一些具體而迫切的問(wèn)題。解決這個(gè)問(wèn)題需要完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織化、結(jié)構(gòu)化的建設(shè)，有合理的分工和授權(quán)；特別是要強(qiáng)調(diào)企業(yè)家應(yīng)承擔(dān)起更大的責(zé)任。

關(guān)于經(jīng)驗(yàn)的悖論是個(gè)常見(jiàn)然而常被忽視的問(wèn)題。企業(yè)往往依靠經(jīng)驗(yàn)解決一些日常事務(wù)。企業(yè)在積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也變得成熟，并不斷使企業(yè)得到發(fā)展。但是，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境都在不斷發(fā)生變化，而這種變化并不都是通過(guò)原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)所能解決的；此時(shí)，依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決問(wèn)題的方式就會(huì)變得充滿風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)管理者往往難以拒絕這種依靠經(jīng)驗(yàn)的做法。因此，企業(yè)的董事會(huì)應(yīng)當(dāng)形成一種機(jī)制，即經(jīng)常評(píng)估過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，并重點(diǎn)解決有關(guān)新問(wèn)題的策略問(wèn)題；如果過(guò)去的一些策略是來(lái)自某些經(jīng)驗(yàn)的，就應(yīng)重新評(píng)估這些策略是否能夠適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

既重視又忽視無(wú)形資產(chǎn)是又一個(gè)悖論。無(wú)形資產(chǎn)的重要性日益受到重視；但是，在實(shí)踐中，不少企業(yè)卻很少花時(shí)間、精力去研究如何創(chuàng)造和維護(hù)無(wú)形資產(chǎn)。很多企業(yè)認(rèn)為花費(fèi)巨資在項(xiàng)目策劃或咨詢上還不如直接投資在硬件上。實(shí)際上，國(guó)外的一些知名企業(yè)常要花很多錢在策劃、咨詢、創(chuàng)意或可行性論證上；有時(shí)候，這種花費(fèi)可以達(dá)到項(xiàng)目總投資的百分之幾到十幾之多。

創(chuàng)業(yè)者變革企業(yè)也是一個(gè)悖論。企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”問(wèn)題是一個(gè)容易被誤解的問(wèn)題。一般而言，所謂的二次創(chuàng)業(yè)，并不是像一次創(chuàng)業(yè)那樣解決創(chuàng)業(yè)熱情或企業(yè)發(fā)展速度等問(wèn)題，而是要解決戰(zhàn)略定位、利益的再分配、企業(yè)文化及元老問(wèn)題等；其中最為重要的是觀念和文化的變革問(wèn)題。如我們?cè)谇懊嬗懻撈髽I(yè)文化時(shí)所做的分析，企業(yè)的惰性會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而累積、增長(zhǎng)；這樣，到了某個(gè)新的階段，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化問(wèn)題。該問(wèn)題的解決需要包括企業(yè)家在內(nèi)的企業(yè)元老們從自身下手來(lái)改革。但是，高層管理者通常難以看到自己的缺點(diǎn)，也不會(huì)愿意改革。這樣，就出現(xiàn)了“創(chuàng)業(yè)者變革”的悖論。這個(gè)悖論必須靠創(chuàng)業(yè)者自身的努力來(lái)解決，應(yīng)通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)所承擔(dān)的責(zé)任和發(fā)展的愿望的審視弄清自己的任務(wù)，特別是需要有勇氣通過(guò)制度上的變革來(lái)解決元老們之間以及元老與企業(yè)其他員工的關(guān)系問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程同時(shí)也是完善企業(yè)文化的過(guò)程。

兩難的問(wèn)題在某種意義上是某種“循環(huán)狀態(tài)”的問(wèn)題，其特點(diǎn)是：同時(shí)存在兩種正確的并相互對(duì)立的方法；任何一種方法都會(huì)造成對(duì)立方面的不良后果。因此，會(huì)使決策者在處理問(wèn)題時(shí)處于猶豫和困惑的境地?？傮w上說(shuō)，兩難問(wèn)題不是靠單一的管理方法就可以解決的，它需要在分析或洞察了問(wèn)題的本質(zhì)之后，利用企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的力量來(lái)加以調(diào)節(jié)或處理。

以職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化特點(diǎn)在工作中所遭遇到的問(wèn)題為例。職業(yè)化的經(jīng)理人一般比較重視原則，而靈活性往往有些不夠；但中國(guó)的社會(huì)環(huán)境往往要求企業(yè)的管理者手腕要更為靈活一些，有時(shí)甚至要求降低一點(diǎn)職業(yè)道德的標(biāo)準(zhǔn)，允許有更多的變通余地。但是，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)靈活性或降低職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)卻是與職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化或職業(yè)道德的要求相沖突的。因此，對(duì)于這兩種沖突的要求，職業(yè)經(jīng)理人常感到無(wú)所適從。從整體上來(lái)說(shuō)，中國(guó)需要大批的職業(yè)經(jīng)理人；但是，國(guó)內(nèi)的這種注重靈活性的文化，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)卻是很不利的。

“差異化”與“平等對(duì)待”都是公平的表現(xiàn)。企業(yè)在用人時(shí)應(yīng)當(dāng)允許報(bào)酬的差異化才會(huì)有相應(yīng)的激勵(lì)效果。但是，這種差異化會(huì)使得一些員工感覺(jué)不公平。人們會(huì)認(rèn)為，既然你工資比我高那么多，那么你就應(yīng)多干我就應(yīng)少干，甚至有消極怠工的情緒。企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，一般需要付出比原有標(biāo)準(zhǔn)高得多的工資。它所引起的連鎖反應(yīng)可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的影響。所以，這種不做任何制度或文化上的準(zhǔn)備就直接引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的做法不一定會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。因此，企業(yè)在引進(jìn)這種特殊人才時(shí)，應(yīng)當(dāng)事先做好必要的制度上和文化上的準(zhǔn)備；就是說(shuō)，在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之前，應(yīng)在制度上進(jìn)行必要的變革，在輿論上做一些引導(dǎo)，使差異化工資或待遇的制度能夠更好地為員工所接受。

此外，我們還經(jīng)常能看到一些管理者在人才培養(yǎng)上所面臨的煩惱。其中的一個(gè)問(wèn)題是：要不要送員工去培訓(xùn)？一般而言，人才培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)工作，選送員工到高?；蚱渌麑ｉT機(jī)構(gòu)參加培訓(xùn)是一種積極、有效的做法。不過(guò)，也存在著人才流失的風(fēng)險(xiǎn)：那些經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工往往素質(zhì)更高，他們有更多的機(jī)會(huì)跳槽，或者成為“獵頭公司”之類的組織所關(guān)注的對(duì)象。然而，這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是，素質(zhì)高的人固然更有跳槽的可能或條件，但即使不送員工去參加培訓(xùn)，只要員工素質(zhì)足夠高，仍需要有一個(gè)足夠好的企業(yè)制度來(lái)保障他們?cè)敢饬粝聛?lái)繼續(xù)為企業(yè)工作；否則，他同樣有離去的可能。因此，解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是，企業(yè)一方面要提高員工的素質(zhì)，另一方面，在給員工規(guī)定更高的職責(zé)要求的同時(shí)，應(yīng)相應(yīng)提高薪酬或福利待遇，達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)、高績(jī)效、高工資的“三高”。

【反思與提升】

管理者大多相信很多因素都是變化的，包括環(huán)境、商機(jī)和用人等等。由此，他們相信，管理中沒(méi)有什么固定的規(guī)律或法則。特別是那些擅長(zhǎng)直覺(jué)、具有應(yīng)變能力的管理者，更不相信有什么普世的方法。實(shí)際上，可以把這些看法與辯證法聯(lián)系起來(lái)；就是說(shuō)，他們更加重視靈活應(yīng)變的問(wèn)題。不過(guò)，對(duì)于辯證法或者反向方法的使用范圍，需要進(jìn)行反思。

◎管理的辯證法

管理的辯證法也可以說(shuō)是一種管理的藝術(shù)。但是，這種辯證法也是有局限性的；特別是在應(yīng)用到企業(yè)的核心價(jià)值、政策、規(guī)章制度，包括用人的標(biāo)準(zhǔn)等方面時(shí)，如果它不能上升到“道”和“理”的層面，缺少相對(duì)穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)或原則，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)的積累，也不能使員工對(duì)未來(lái)有合理的期待，從而為自己和企業(yè)的發(fā)展做有計(jì)劃的準(zhǔn)備。以戰(zhàn)略為例，如果不能洞察變幻莫測(cè)的市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)，找到相對(duì)穩(wěn)定的因素，就不能合理地規(guī)劃、儲(chǔ)備資源，也無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值。所以，用邏輯或其他的專業(yè)分析手段來(lái)分析問(wèn)題，是解決問(wèn)題的前提和基礎(chǔ)。利用各種有效的分析手段，可以達(dá)到對(duì)問(wèn)題更為深刻的洞察和把握，并在執(zhí)行上達(dá)到事半功倍的效果。

企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人相比，前者更突出管理藝術(shù)或管理辯證法的特點(diǎn)，后者則更突出管理科學(xué)或管理邏輯的方法的應(yīng)用。就創(chuàng)新而言，應(yīng)注重管理的辯證法；就可持續(xù)發(fā)展而言，它需要邏輯和科學(xué)的方法論。因此，對(duì)于企業(yè)管理中的某些智慧因素的發(fā)揮，以及不同特性的人員的組合，需要按照中道的理念來(lái)找到一個(gè)合理的度，對(duì)這個(gè)度的把握具有辯證的特點(diǎn)。同時(shí)，除了對(duì)一般原理的把握，還需要應(yīng)用基本的邏輯。例如，當(dāng)企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，一般說(shuō)來(lái)他對(duì)企業(yè)是陌生的、不適應(yīng)的，而且企業(yè)中也會(huì)有不少人由于利益的關(guān)系或企業(yè)文化的差異而反對(duì)甚至阻撓他的工作；可以說(shuō)，他是在缺乏支持的情況下開(kāi)展工作的。這樣，短期內(nèi)企業(yè)的業(yè)績(jī)難免會(huì)下降。對(duì)于這一可能的情況，企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)應(yīng)有心理準(zhǔn)備，應(yīng)至少能允許企業(yè)在未來(lái)半年到一年時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)下滑；而如果接受不了這一點(diǎn)，那就不能引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，否則難免會(huì)兩敗俱傷。

我所提出的“倒決策”的方法是反向式思維或者說(shuō)辯證法的一個(gè)應(yīng)用。倒決策要求由最底層先拿方案，然后逐層歸納或總結(jié)后向上級(jí)提出建議，上級(jí)或權(quán)威只做決策或方案的歸納或總結(jié)而先不做決策或方案的下達(dá)；這樣可以培養(yǎng)最底層人員的決策能力。上級(jí)并不告訴下級(jí)如何去做，只逐步引導(dǎo)他自己去思考，提出新的方案；這樣，通過(guò)下級(jí)自己的決策，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)或啟發(fā)，下級(jí)最終拿出了成熟的方案。倒決策解決了下級(jí)或員工決策能力的培養(yǎng)以及在決策問(wèn)題上的調(diào)動(dòng)全員智慧的問(wèn)題，同時(shí)還能解決企業(yè)培養(yǎng)干部方面的一些問(wèn)題。

◎坐忘

老子和莊子都注重反向思維或者啟迪式思維。莊子是個(gè)浪漫的哲學(xué)家，他認(rèn)為道的境界是一種超越具體技術(shù)的圓融境界，不能拿日常所學(xué)來(lái)衡量，甚至應(yīng)當(dāng)忘記日常所學(xué)?！肚f子》書中講了一個(gè)孔子教顏回的故事。孔子的教法不是讓顏回掌握個(gè)別的知識(shí)越多越好，而是要忘記得越徹底越好。這就是“坐忘”。當(dāng)然，這是個(gè)寓言故事。作為一種管理境界的“坐忘”，不是要忘記所有的東西，而是忘記有跡可尋的東西；或者說(shuō)，需要融會(huì)貫通，達(dá)到對(duì)本質(zhì)的理解。

舉例來(lái)說(shuō)，在金庸的武俠小說(shuō)《倚天屠龍記》中，他講了武學(xué)大師張三豐和他的徒孫張無(wú)忌的故事。當(dāng)張三豐遭遇暗算、并且大敵環(huán)伺時(shí)，張無(wú)忌隱瞞身份準(zhǔn)備替張三豐退敵。他在眾目睽睽之下現(xiàn)場(chǎng)向張三豐學(xué)太極拳和太極劍。在學(xué)太極劍時(shí)，先是張三豐現(xiàn)場(chǎng)表演給他看動(dòng)作招數(shù)，看完后他思考了一會(huì)兒說(shuō)，“忘了大半了”。聽(tīng)了這話之后，武當(dāng)派的人和陸續(xù)趕來(lái)助拳的明教的人都是心里一“咯噔”。接下來(lái)張三豐又做了些示范。張無(wú)忌看完后，沉思了一下說(shuō)，“忘得差不多了?！甭?tīng)了這話，友軍的那些人幾乎全都絕望了。結(jié)果，張無(wú)忌在卻敵的時(shí)候，沒(méi)有按照一招一式來(lái)打，而是以無(wú)招勝有招，大獲全勝。我們?cè)S多管理者學(xué)了一些管理理論之后卻沒(méi)有消化，只會(huì)按部就班，這就需要來(lái)個(gè)“坐忘”。