以最具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的3M公司來看，3M創(chuàng)造性地實踐了一種永動創(chuàng)新、刺激進步的機制，推動了公司長期持續(xù)良性的發(fā)展。

例如3M公司非常有名也非常有特色的“15%規(guī)定”：該規(guī)定有著悠久的傳統(tǒng)，意在鼓勵科技人員最多把時間的15%用在自己選擇和主動提出的計劃上。鼓勵未經規(guī)劃、可能意外變?yōu)槌晒Πl(fā)明的實驗和變化。正是這項“15%規(guī)定”孕育出了無數(shù)的3M科技發(fā)明，孕育出了無數(shù)的新興項目，其中就包括3M被廣泛使用的“及時貼”。

3M公司還有一項非常具有啟發(fā)意義的“25%規(guī)定”：要求每個部門前5年推出的產品和服務生產的營收應占年度總營收的25%以上（從1993年起，比率提高到30%，期間縮短為前4年）。鼓勵繼續(xù)不斷開發(fā)新產品（以1998年為例，3M公司106億美元的銷售額中有32%來自前5年推出的新產品）。這就解決了眾多企業(yè)老產品吃老本、新產品推出慢的弊端，為企業(yè)基業(yè)長青奠定了堅實的業(yè)務基礎。

3M還有“進步獎”頒給負責在3M公司內部取得創(chuàng)新事業(yè)成功的人，刺激內部創(chuàng)業(yè)精神和冒險精神?！皠?chuàng)世紀獎”則作為內部創(chuàng)業(yè)投資基金分配給開發(fā)原型及做市場試銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元，支持內部創(chuàng)業(yè)精神與試驗新構思。

3M的創(chuàng)新人員擁有“自營事業(yè)”的機會：3M人成功推出一種新產品后可以得到機會把這種產品視為自己的計劃，由部門來經營（視產品銷售額水準而定）以刺激內部創(chuàng)業(yè)精神，由此，3M鼓勵小型、自主性部門與單位，1990年時有42個產品部門，每個部門平均年銷售額大約2億美元；工廠的中等部門規(guī)模為115人，分布在全美40個州，大多數(shù)設在小鎮(zhèn)上。3M提倡“大公司內有小公司”，借以刺激個人首創(chuàng)精神。

相信讀者對3M的創(chuàng)新理念與刺激創(chuàng)新的機制留下了深刻的印象。那么，中國的企業(yè)如何開啟創(chuàng)新的大門呢？創(chuàng)新當中最大的秘訣是什么呢？

談到創(chuàng)新理念，怎樣去打破慣性就變成了一件極為重要也相當具有挑戰(zhàn)性的事情了。其實，如果高管對企業(yè)的發(fā)展擔憂和顧慮，這恰恰是創(chuàng)新的好機會。因為“小富即安”、“自我滿足”、“沾沾自喜”的心態(tài)絕對無法進行革命性的創(chuàng)新。所以，怎么樣打破慣性，對企業(yè)的每一個高管、經理人來講都非常重要。我們每天朝九晚五的工作，并不是因為你的模式與戰(zhàn)略是多么的正確，并不是因為你的未來多么的光明與美好，而是因為你已經習慣了。多年下來已經養(yǎng)成了習慣，于是，創(chuàng)新首先一定要打破慣性。

那么打破慣性的方法是什么？我們每個人在思考時，在進行決策時，都會有“假設”，而把“假設”推翻，就是創(chuàng)新的開始。因此，所謂創(chuàng)新的方法，先尋找、挖掘出我們決策、思考時的“假設與前提”，然后探討“假設與前提”是否絕對正確，如果能夠推翻傳統(tǒng)決策時的“假設與前提”或者是行業(yè)競爭對手都認為的“假設與前提”，那么，創(chuàng)新的可能就出現(xiàn)了。

我們通過幾個案例來理解如何通過推翻傳統(tǒng)的“假設與前提”來進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

如果我們假設“任何媒體都一定需要內容”，那就不會有分眾傳媒，這樣一個5年時間里就在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)媒體巨人——中央電視臺的新媒體。分眾傳媒正是顛覆和推翻了“任何媒體都一定需要內容”的“假設與前提”，成為全世界第一家沒有內容的媒體。過去傳統(tǒng)的認識是“凡是媒體都要有內容”，沒有內容怎么能叫做媒體？這是我們過去多年的認識，這就形成了我們決策的一個“假設與前提”，當分眾傳媒把這個假設拿出來討論時，就開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式。如果我們假設凡是媒體都應該有內容，就不會有分眾傳媒的迅猛發(fā)展。