管理者重視口頭媒體,突出了以下兩個要點:
首先,口頭信息存儲在人的大腦之中。只有當人們把這種信息寫下來,它才能存儲到組織的檔案里(放進金屬文件柜,或是錄制到磁盤上)。顯然,管理者不可能把所有聽到的東西都寫出來。因此,與其說組織的戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫存放在電腦上,還不如說是放在管理者的腦袋里。
其次,管理者廣泛使用口頭媒體,揭示了他們難以下放工作的原因。既然他們大多數(shù)重要信息都是以口頭形式獲得的,并存儲在他們的腦子里,我們當可理解他們的為難情緒。把一份卷宗交給別人,那當然很容易;可管理者必須花時間“整理內(nèi)存”—把自己對相關(guān)主題所知的一切都告訴別人。管理者或許發(fā)現(xiàn),這么做所需時間太長,還不如他親自出面。因此,在下放工作方面,管理者自身的信息系統(tǒng)把他弄得左右為難—要么,自己該做的事太多,讓他疲于奔命;要么,把事情交托給下屬,但相關(guān)信息卻交代得不清不楚。
傳說之四:管理是一門科學和專業(yè),至少正在迅速變成一種科學和專業(yè)。不管依據(jù)對科學和專業(yè)的哪一種定義,這種說法都是錯誤的。只要對管理者的工作稍加觀察,你就會放棄“管理實踐是科學”這種想法。任何一門科學,都包括由程序或步驟所決定的系統(tǒng)化定義。如果我們根本不知道管理者采取的是什么程序,我們?nèi)绾文苡每茖W的分析描述它們呢?如果我們根本無法闡明管理者該學習些什么,我們又如何能將管理稱為一門專業(yè)呢?
事實:管理者的規(guī)劃(安排時間、處理信息、制定決策等)深深地藏在他們的大腦之中。因此,要描述這些過程,我們只能依賴“判斷”或“直覺”等字眼。但我們大多并未意識到,這一類的字眼只能說明我們在這方面的無知。
我在研究中驚訝地發(fā)現(xiàn),我所觀察的這些管理者(按照任何標準來看都極為勝任),和100年前類似的角色沒有本質(zhì)上的不同。他們所需的信息并不相同,但他們尋找所需信息的方式如出一轍—利用口頭交流。當代管理者的決策內(nèi)容涉及高新科技,但他們做出決策的程序跟19世紀的管理者并無不同。即便是對現(xiàn)今組織工作具有重要作用的電腦,對總經(jīng)理的工作程序也沒有太大影響。實際上,管理者可謂是處于一種惡性循環(huán)當中:工作壓力越來越大,卻得不到來自管理科學的幫助。
從管理工作的實際情況來看,管理者的工作是極為復(fù)雜而艱巨的。管理者的職責繁多,又無法輕易將之委托他人。所以,管理者不得不過度操勞,被迫完成許多膚淺的任務(wù)。簡短、支離破碎、以口頭交流為主,構(gòu)成了管理工作的特色。而這些特點,又阻礙了對管理工作加以科學化改進的嘗試。結(jié)果,管理科學家們只好把精力集中到研究組織的專業(yè)功能上。在這個領(lǐng)域里,他們可以較為輕松地分析流程,量化相關(guān)信息。那么,要邁出幫助管理者的第一步,顯然是—弄清他們的工作到底是什么。
再談對管理工作的基本描述
讓我們試著概括一下以上難題。我們可以這樣對管理者做出定義:負責一家組織或負責組織下屬某個部門的人。除了CEO之外,這一定義還包括副總裁、主教、工頭、曲棍球教練、國家總理等。這些人有什么共同點嗎?是的。首先,他們都獲得了管理一個組織單位的正式權(quán)威。正式的權(quán)威帶來了地位,地位又讓他們接觸到了各種人際關(guān)系,從人際關(guān)系中又產(chǎn)生了各種信息。而信息,反過來幫助管理者為組織制定決策或戰(zhàn)略。
我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”,或與其職位相關(guān)的一整套行為。我在圖1-1中,將其概括為十種角色。