很明顯，這些管理者意在鼓勵信息的順暢交流。但更為重要的是，他們似乎習(xí)慣了自己工作的負(fù)荷量。他們對自己時(shí)間的機(jī)會成本有著正確的評價(jià)，并且時(shí)刻意識到自己當(dāng)下的職責(zé)所在—要回復(fù)信件、接見訪客，等等?？雌饋恚徽摴芾碚邔?shí)際在做什么，都可能飽受以下問題的困擾：自己到底該做什么，又必須做什么。

當(dāng)管理者必須制定計(jì)劃時(shí)，他們似乎只是在進(jìn)行日常活動的同時(shí)暗中思索，而不是專門抽出兩個星期跑到山里去冥思苦想。拿我所研究的CEO來說，他們的計(jì)劃好像只存在于自己的腦袋里—靈活，但大多明確而具體。不管傳統(tǒng)理論怎么說，管理工作實(shí)際上并不會造就出深思熟慮的計(jì)劃者；管理者是對刺激進(jìn)行及時(shí)響應(yīng)的人，他們習(xí)慣于自身的工作，愿意在事發(fā)后即刻采取應(yīng)對行動。

傳說之二：有效率的管理者無須履行常規(guī)職責(zé)。人們不斷告訴管理者，要在計(jì)劃和授權(quán)上多花時(shí)間，至于會見客戶、參加談判等日常瑣事則能免則免，因?yàn)楹笠活愂虑椴皇枪芾碚哒嬲娜蝿?wù)。打個流行的比喻，一個好的管理者就像是樂隊(duì)指揮，事先就精心安排好一切，然后坐下來享受自己的勞動果實(shí)，偶爾處理一下不可預(yù)料的意外事件。

但這種叫人身心愉快的概括說法似乎也站不住腳。

事實(shí)：除了處理意外事件，管理工作還涉及一系列常規(guī)職責(zé)的履行，如出席儀式和典禮、參與談判、處理把組織與社會環(huán)境聯(lián)系起來的軟性信息。請考慮調(diào)查研究提供的證據(jù)：

?一項(xiàng)研究觀察了小型公司總裁的工作，發(fā)現(xiàn)這些人經(jīng)常從事常規(guī)性工作，因?yàn)槠涔疽?guī)模太小，無力支付專業(yè)人士的費(fèi)用，而且業(yè)務(wù)部門人手不足，一有人缺席，總裁就須自己頂替。5

?一項(xiàng)對現(xiàn)場銷售經(jīng)理的研究以及另一項(xiàng)對CEO的研究都表明，如果管理者想要留住客戶，那么會見重要客戶就會成為上述兩者日常工作的組成部分。6

?有人曾半開玩笑地形容說，管理者就是專門接見訪客的人，只有這樣，其他人才能正常開展工作。我在研究中發(fā)現(xiàn)，參加某些特定的儀式（會見社會政要、贈送金表、主持特殊宴會）理所當(dāng)然地屬于CEO的分內(nèi)事。

?對管理者信息流的研究發(fā)現(xiàn)，管理者在獲取外部“軟性”信息（因?yàn)楣芾碚叩牡匚徊煌话?，很多信息只有他們才能獲得）并將之傳遞給下屬的過程中，扮演了重要的角色。

傳說之三：高級管理人員需要由正式管理信息系統(tǒng)提供的綜合性信息。按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，在正式等級制度中居于金字塔尖的管理者，會依靠一套巨大的綜合管理信息系統(tǒng)，從中獲取一切重要信息。但管理者實(shí)際處理信息的過程與此完全不同。管理者可自由支配五種媒體—文件、電話、預(yù)先安排和臨時(shí)召開的會議、考察旅行。

事實(shí)：管理者極為欣賞口頭媒體—也就是電話和會議。所有對管理工作的研究都提供了相關(guān)證據(jù)。請看以下數(shù)據(jù)：

?在英國的兩項(xiàng)研究中，管理者平均會把66%～80%的時(shí)間用于口頭交流。7 而在我對5位美國CEO的研究中，這一數(shù)字為78%。

?這5位CEO都把處理郵件看做負(fù)擔(dān)。有一位管理者在星期六早晨僅僅用了3個小時(shí)就處理完了142封郵件，“擺脫了這些垃圾?！彼戳丝茨莻€星期收到的第一封“棘手”郵件（一份標(biāo)準(zhǔn)的成本報(bào)告），立刻把它扔到一旁，并評論說，“我從來不看這種東西?！?

?在我進(jìn)行研究的五周時(shí)間里，這5位CEO只對40份例行報(bào)告中的兩份，以及104份定期報(bào)告中的4份立刻做出了回復(fù)。對于大多數(shù)定期報(bào)告，他們只例行公事地花幾秒鐘翻閱一下。這些CEO所在組織都具備了一定的規(guī)模，在我對他們進(jìn)行觀察的25天時(shí)間里，他們總計(jì)只主動回復(fù)了25封郵件，其他的都置之不理。

分析管理者所收到的郵件，可看出一個有趣的現(xiàn)象：只有13%的郵件有專門而直接的用途。于是我們又發(fā)現(xiàn)了一個令人困惑的問題，大多數(shù)郵件并未提供生動的最新消息—競爭對手的行動、政府立法人員的心情、昨晚電視節(jié)目的收視率等，然而只有這類信息才能打動管理者，他們會中斷會議，重新安排日程。

再來看看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)。管理者們似乎很喜歡“軟性”信息，尤其是流言蜚語、道聽途說和靠不太住的猜測。為什么呢？因?yàn)檫@些信息切合時(shí)機(jī)；今天的流言可能會變成明天的事實(shí)。要是管理者沒及時(shí)接到報(bào)信的電話，知悉有人看到公司最大的客戶正在跟競爭對手共打高爾夫，那他下個季度就可能會看到財(cái)務(wù)報(bào)告上出現(xiàn)銷售額的大幅滑坡，但等到那時(shí)就太晚了。

理查德·紐斯達(dá)（Richard Neustadt）對三位美國總統(tǒng)收集信息的習(xí)慣做過研究，他曾說過：

幫助總統(tǒng)預(yù)見個人風(fēng)險(xiǎn)的并不是綜合性信息；不是摘要，不是調(diào)查，不是乏味的大雜燴。而是……他腦袋里拼湊起的七零八碎的具體細(xì)節(jié)，為他勾勒出當(dāng)前事件的潛在核心。身為總統(tǒng)，他必須根據(jù)自身的興趣和人際關(guān)系，盡可能廣泛地采集各種事實(shí)、意見、流言蜚語的邊角余料。他必須成為自己這套中央情報(bào)系統(tǒng)的首長。