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制定戰(zhàn)略的草根方式

這些戰(zhàn)略從整體或部分上反映出了一種我們所謂的戰(zhàn)略管理的草根方式。戰(zhàn)略就像花園里長的野草，在各種地方扎下根來。只要人們掌握到學習能力（因為親身接觸環(huán)境而產生），以及與學習能力相配合的資源，總能發(fā)現(xiàn)合適的戰(zhàn)略。當這些戰(zhàn)略轉為集體性質，也就是說，當它們發(fā)展到有能力影響組織行為的時候，就變成了組織戰(zhàn)略。

當然，這么說顯得比較夸張，但和戰(zhàn)略管理的傳統(tǒng)觀點（不妨將之稱為“溫室觀點”）比起來，并不見得更為偏激。兩者都不對。實際情況介于兩者之間。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，一些最有效的戰(zhàn)略，依靠靈活性和組織學習（organizational learning），把規(guī)劃與控制結合到一起。

首先，來看看我們所謂的傘式戰(zhàn)略（umbrella strategy）。高級管理層制定了主要的指導方針（比如說，只生產采用前沿技術的高利潤產品，或采用焊接和涂層技術的產品），至于細節(jié)問題（比如到底生產什么東西）則留給組織中的低級員工加以完善。這一戰(zhàn)略不僅是預先規(guī)劃的（指導方向），也是逐步形成的（細節(jié)），此外，它還有意識地促使執(zhí)行過程便于戰(zhàn)略的完善。20世紀60年代初，研制360系列計算機時，IBM公司就采用了傘式戰(zhàn)略。當時，該公司的高級管理層為整個組織研發(fā)設計家用計算機，制定了一套相當寬泛的標準。2

有意識地逐步形成，亦是我們所稱的過程式戰(zhàn)略（process strategy）。管理層控制戰(zhàn)略形成的過程（關心結構的設計、員工的安排、程序的開發(fā)，等等），而把具體內容留給其他人完成。

在強調專業(yè)技術和創(chuàng)新能力的組織（比如3M、惠普、加拿大國家電影局）里，過程式戰(zhàn)略和傘式戰(zhàn)略都很流行。唯有執(zhí)行者得以成為戰(zhàn)略設計者（因為只有層級組織中的低級員工才能接觸到實際情況，并具備必需的專業(yè)技術知識），這類組織才能有效率地運作起來。從某種意義上來說，這一類組織的員工都是手藝人，他們必須成為戰(zhàn)略制定者。

戰(zhàn)略調整是極為短暫的劇烈變革

商業(yè)文化中的傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認為，變革是持續(xù)的，組織應當不斷變化以適應形勢。但這一觀點有點諷刺，因為戰(zhàn)略概念強調的是穩(wěn)定性，而不是變化性。這套文化同時又說，組織制定戰(zhàn)略，是為了確定方向，安排行動路線，讓其成員圍繞共同的既定方針進行合作。不管按照哪種定義來解釋，戰(zhàn)略都意在為組織提供穩(wěn)定性，規(guī)劃觀尤其如此。缺乏穩(wěn)定性意味著沒有戰(zhàn)略（沒有對未來的方向，沒有來自過往的模式）。實際上，確定一套戰(zhàn)略，尤其是清楚地確定一套戰(zhàn)略（傳統(tǒng)觀點對管理者們就提出了這樣的要求），根本與戰(zhàn)略的變革背道而馳！

那么，傳統(tǒng)觀點站不住腳的地方，在于在什么時候以何種形式促成變革。制定戰(zhàn)略的一個根本性困境，是讓穩(wěn)定與變革結合起來—一只手關注成果，維持運作效率；另一只手根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，不斷對現(xiàn)狀做出調整。

量子式劇變

我們和其他同事進行的研究都表明，組織是通過先抓一只手，再抓另一只手的方式，解決這兩股互相矛盾的力量的。在組織中，我們常能觀察到所謂的穩(wěn)定期和變化期；進行重大戰(zhàn)略轉向的時候少之又少。

我們對總部設在蒙特利爾的大型連鎖超市斯坦伯格（Steinberg Inc.）做了調查。我們發(fā)現(xiàn)，從它創(chuàng)立到20世紀70年代中期的60年時間里，它只做了兩次重大轉向：一次是在1933年轉為自助式銷售；另一次是在1953年引入購物中心和公共融資的做法。在大眾汽車公司，我們發(fā)現(xiàn)它在20世紀40年代末到70年代之間只進行過一次戰(zhàn)略轉向，即從傳統(tǒng)的甲殼蟲汽車轉為前文提到的奧迪類車型。在加拿大航空公司，我們發(fā)現(xiàn)它創(chuàng)立40年里從沒進行過任何戰(zhàn)略調整，一直保持著原有的定位。

我在麥吉爾大學的同事丹尼·米勒和彼得·弗里森（Peter Friesen）對大量公司進行了研究，他們發(fā)現(xiàn)這一模式在公司（尤其是業(yè)績斐然的公司）中相當普遍，于是他們以該模式為中心創(chuàng)立了一套理論，并稱之為戰(zhàn)略變革量子論。3 其基本觀點是，在不同的時期，組織會采取兩套截然不同的行為模式。

大多數(shù)時候，組織會沿著某個特定的戰(zhàn)略方向前進。變化固然時?？梢?，但大多與該戰(zhàn)略方向相符（比如說，完善一套特定零售方案），而且相似的活動較多，當然，很可能是越做越好。大多數(shù)組織喜歡這種穩(wěn)定期，因為它們獲得成功，并不是因為不斷改變戰(zhàn)略，而是因為挖掘出了現(xiàn)有戰(zhàn)略。和手藝人一樣，組織也會運用自己在既定道路上的獨特能力，追求不斷的改善。

然而，在這個過程中，世界不斷改變，有時緩慢，偶爾劇烈。因此，組織的戰(zhàn)略方向會逐漸或突然變得與外界環(huán)境不相適應。這種時候，必然會出現(xiàn)米勒和弗里森所謂的戰(zhàn)略革命。一陣短暫的革命性騷亂會突然跳出來，打斷組織長期的進化演變，迅速改變它的不少既定模式。實際上，它是想快速跳進一個新的穩(wěn)定期，形成一套新的戰(zhàn)略、結構和文化，為組織重新擺好新的陣勢。

那么，那些自然形成的、像野草般圍繞組織生長的戰(zhàn)略又怎么樣了呢？量子論認為，真正新穎的戰(zhàn)略一般會藏身于組織的某個角落，耐心地等到戰(zhàn)略革命爆發(fā)的那一天。這時，組織不必從零開始建立一套新戰(zhàn)略，也不必從競爭者那里引入可以通用的戰(zhàn)略，而是從它自己逐步形成的模式中尋找新方向。隨著原有戰(zhàn)略的瓦解，新戰(zhàn)略的種子四處播撒。

這套變革量子論似乎尤其適用于分析大規(guī)模生產的大型組織，因為它們相當依賴標準化程序，故此對戰(zhàn)略轉向的抗拒情緒十分強烈。于是，我們很容易就能觀察出這樣的現(xiàn)象：革命性變革帶來的短暫混亂期，打破了長時間的穩(wěn)定期。

大眾就是一個很好的例子。因為對甲殼蟲車型的長期偏愛，再加上一整套與此相應的完整戰(zhàn)略，公司忽略了市場環(huán)境在20世紀50年代至60年代發(fā)生的根本性變化。大規(guī)模生產類組織的官僚作風與領導者（也就是對大眾公司戰(zhàn)略定位負有最大責任的人）的心理定式結合到了一起。最終降臨的變革異常激烈：公司開發(fā)了一大堆車型，摸索著前進道路，后來把目標定在了新任領導支持的新車型上。戰(zhàn)略轉向是不折不扣的企業(yè)文化革命。