變化周期

在加拿大國家電影局這類更富創(chuàng)造力的組織中，我們看到一套略有不同的變革和穩(wěn)定模式，這是一套更為平衡的模式。身處求新求異行業(yè)的組織，為了維持創(chuàng)造力，顯然需要不時地四處出擊。但這之后，它們同樣需要安定下來，在混亂中找出某種秩序。

FB有一種顯著的趨勢，就是在大致平衡的集中期與分散期之間來回反復(fù)。20世紀(jì)40年代該局集中攝制戰(zhàn)爭宣傳片，等第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，組織為了尋找新的存在目的，經(jīng)歷了一次巨大的分散期。接著，如前文所述，50年代初電視的出現(xiàn)，為它帶來了一個極為明顯的焦點(diǎn)?？傻搅?0年代末，這一焦點(diǎn)迅速消散（來得快也去得快），讓位于另一輪的探索期。60年代初的社會變革，喚起了以實驗電影和社會倫理片為中心的新一輪集中期。

我們把類似NFB這種以單個項目為基礎(chǔ)、用創(chuàng)新方式生產(chǎn)個性化或定制化產(chǎn)品的組織，稱之為活力型組織（adhocracy）。4 我們的陶藝師也可算做某種活力人物，因為她的每一件陶藝雕塑都是獨(dú)一無二的。她戰(zhàn)略變革的模式跟NFB十分類似，存在明顯的集中與分散周期：1962年到1972年，她把重點(diǎn)放在小玩意兒上；接著，在1976年前后出現(xiàn)探索期，開始集中生產(chǎn)陶藝雕塑；這一時期持續(xù)到1981年，其后又開始探索新的發(fā)展方向。

然而，不管是量子突變式革命，還是集中與分散的循環(huán)，組織似乎都需要及時區(qū)分變化和穩(wěn)定的原動力，通過逐一應(yīng)對的方式來調(diào)和它們。很多戰(zhàn)略失敗的原因，要么是把兩者混到了一起，要么是舍此求彼，過分強(qiáng)調(diào)其中之一。

這些問題在不少陶藝師的作品上表現(xiàn)得很明顯。一方面，有人過分追求單一主題的精益求精，從不改變。最終，他們作品里的創(chuàng)意盡失，世界把他們拋棄了—就像進(jìn)行大幅戰(zhàn)略調(diào)整之前的大眾公司一樣。還有人總是在變，從一種想法跳到另一種想法，從不安定。由于作品中缺乏主題（或曰戰(zhàn)略），他們未能發(fā)展和利用任何與眾不同的能力。又由于他們的作品沒有定位，很可能導(dǎo)致認(rèn)同危機(jī)，不管是陶藝師本人，還是對其作品感興趣的人，都不知道該怎么解釋這些作品。米勒和弗里森在傳統(tǒng)行業(yè)也發(fā)現(xiàn)了這種情況，他們將之稱為“盲目經(jīng)營的沖動型公司。”5 瞧，我們不是經(jīng)常在瘋狂兼并的公司身上看到這種事嗎？

故此，戰(zhàn)略管理指的是：塑造思想和行動，控制與學(xué)習(xí)，求穩(wěn)求變

流行觀點(diǎn)常把戰(zhàn)略家看做規(guī)劃者或空想家，坐在臺上闡述輝煌的戰(zhàn)略，讓別人去執(zhí)行。但考慮到現(xiàn)實世界中前瞻的重要性，尤其是對創(chuàng)意愿景（vision）的需求，我愿提出另一種觀點(diǎn)—戰(zhàn)略家是發(fā)現(xiàn)模式的人，主動學(xué)習(xí)的人，他管理著戰(zhàn)略（和愿景）逐步形成的過程，以及有意識孕育戰(zhàn)略的過程。我亦想對戰(zhàn)略家做出全新的定義，它指的不是個體，而是一個由眾多行動者組成的集合性整體，這些人的相互影響表達(dá)了組織的思想。與其說這種戰(zhàn)略家是創(chuàng)造戰(zhàn)略，倒不如說他們從組織自身無意識形成的模式中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略。

那么，到底什么是塑造戰(zhàn)略呢？讓我們回過頭來看看與塑造有關(guān)的詞匯吧：奉獻(xiàn)精神、經(jīng)驗、對材料的熟悉、親身接觸、掌握細(xì)節(jié)，和諧感和整體感。塑造戰(zhàn)略的管理者們不會在主管辦公室里花大把的時間閱讀MIS（管理信息系統(tǒng)）送來的報告或是研究行業(yè)分析。他們?nèi)⑴c，對資料做出響應(yīng)，通過親身實踐，學(xué)習(xí)有關(guān)組織和行業(yè)的知識。他們對經(jīng)驗也很敏感，他們明白：對確定戰(zhàn)略而言，個人愿景固然重要，其他因素同樣有所幫助。

管理穩(wěn)定性。要管理戰(zhàn)略，最重要的首先是管理穩(wěn)定性，而非變革性。實際上，大多數(shù)時候，高層管理者完全不應(yīng)當(dāng)規(guī)劃戰(zhàn)略，而應(yīng)當(dāng)讓組織在既定戰(zhàn)略的道路上盡可能地高效運(yùn)作。和高明的手藝人一樣，組織也會因為對細(xì)節(jié)的精通而聲名鵲起。

這也就是說，要管理戰(zhàn)略（至少是在最開始的時候），關(guān)鍵不在推動變革上，而是弄清楚到底該在什么時候進(jìn)行變革。戰(zhàn)略規(guī)劃的鼓吹者們常常慫恿管理者跟著環(huán)境不斷變化（比如說，年年都在制定五年計劃），但這種對變革的迷戀必然會導(dǎo)致組織機(jī)能紊亂。

不斷重新調(diào)整戰(zhàn)略的組織，就像老在換工作、換伴侶的人一樣—兩者都會讓當(dāng)事者發(fā)瘋，要不就讓他們喪失活力。頻繁的、機(jī)械重復(fù)的正式規(guī)劃過程，會使組織喪失對真正變革的敏銳覺察力，讓它們愈發(fā)迷醉于既定模式，從而鼓勵組織只進(jìn)行小規(guī)模的調(diào)整。

我們必須意識到所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃到底是什么：它是一種途徑，但并不是創(chuàng)造戰(zhàn)略的途徑，而是安排既定戰(zhàn)略的途徑—也就是正式地說明這套戰(zhàn)略的含義。從本質(zhì)上來說，它是分析性的，它的基礎(chǔ)是分解，而戰(zhàn)略創(chuàng)造在本質(zhì)上則是一個整合的過程。故此，試圖通過正式規(guī)劃創(chuàng)造戰(zhàn)略，往往導(dǎo)致對現(xiàn)有戰(zhàn)略的歸納，或是照搬競爭者的戰(zhàn)略—原因就在這里。

這并不是說規(guī)劃者在戰(zhàn)略形成中無事可做。除了規(guī)劃通過其他途徑得出的戰(zhàn)略，他們還能提前對戰(zhàn)略制定過程進(jìn)行額外分析，確保決策者考慮到了切實的數(shù)據(jù)。他們還可以鼓勵他人從戰(zhàn)略的角度思考。當(dāng)然，只要擁有創(chuàng)新思考能力，親身接觸實際情況，所謂的規(guī)劃者也能成為戰(zhàn)略家，但這就和正式規(guī)劃技術(shù)沒什么關(guān)系了。

探知斷層。環(huán)境變化是沒有一定之規(guī)的。接連不斷的戲劇性變化也很少出現(xiàn)，盡管人們還是常常說“這是個斷層時代”，環(huán)境“動蕩不安”（去把這些話對經(jīng)歷過大蕭條時代的人或是第二次世界大戰(zhàn)中列寧格勒戰(zhàn)役的幸存者們說吧）。大多數(shù)時候，變化是微小的、暫時性的，不需要在戰(zhàn)略上做出響應(yīng)。真正重大的斷層期偶得一見，至于那種一切重要的東西仿佛在一瞬間就發(fā)生了變化的大變動，就更少見了。但這些情況，固然至關(guān)重要，卻也很容易察覺。

塑造戰(zhàn)略的真正挑戰(zhàn)在于覺察有可能在未來對組織造成破壞的微妙斷層。因此，它不需要技術(shù)，不需要程序，只需要一個對局勢有著敏銳感悟力的頭腦。這種斷層出人意料且毫無規(guī)律，從本質(zhì)上來講，它們不可預(yù)測。只有既與現(xiàn)存模式協(xié)調(diào)一致，又可感知現(xiàn)存模式中突發(fā)變化的頭腦，才能應(yīng)對這種斷層。不幸的是，對大多數(shù)組織來說，在長時間的穩(wěn)定期當(dāng)中，這種戰(zhàn)略思維形式往往趨于萎縮（20世紀(jì)五六十年代的大眾公司就是如此）。所以，竅門應(yīng)該是這樣：大多數(shù)時間沿著既定的戰(zhàn)略方向進(jìn)行管理，同時注意找出真正重要的偶發(fā)斷層。

斯坦伯格連鎖店由一位名叫山姆·斯坦伯格（Sam Steinberg）的人創(chuàng)立并經(jīng)營了半個世紀(jì)。1933年，公司引入了自助式零售方案，并在其后二十多年里致力于它的完善。當(dāng)時的“戰(zhàn)略”問題，就是安裝熒光燈、設(shè)計如何用防潮膠膜包裝生肉。到了1952年，蒙特利爾出現(xiàn)了第一家購物中心，斯坦伯格意識到必須趕緊調(diào)整自己的業(yè)務(wù)。他知道，他需要控制那些購物中心，而控制又要求公司采取公眾融資和其他重大改革措施。于是他對公司做了重新定位。在思想上進(jìn)行這種轉(zhuǎn)變的能力，就是戰(zhàn)略管理的本質(zhì)。它強(qiáng)調(diào)的是愿景和參與，而不是分析技術(shù)。