了解企業(yè)。山姆·斯坦伯格是個典型的企業(yè)家，他親自經(jīng)手公司的一切瑣事，每到星期六上午就去視察店鋪。在討論他公司競爭優(yōu)勢的時候，他告訴我們：

沒人像我們這么了解雜貨業(yè)。你什么都得知道。我了解商品，我了解成本，我了解銷售，我了解客戶。每一件事我都知道，我還把這些知識傳授他人；我堅持不懈地培訓員工。這就是我們的優(yōu)勢。競爭對手趕不上我們。

請注意他提到的知識：不是學術知識，不是分析報告，不是概要事實和數(shù)據(jù)（盡管這些肯定有用），而是個人的知識、個人的理解，類似陶藝師對黏土的靈感。誰都可以掌握到事實，可這類知識卻不是人人都能有的。智慧這個詞道盡其中奧妙。但在我們?yōu)樽约涸O計的官僚制度（正是這種制度，讓領導者遠離運作細節(jié)）下，智慧漸行漸遠。在我看來，自認為能靠正式規(guī)劃創(chuàng)造戰(zhàn)略的管理者，往往對公司缺乏個人了解，或是缺乏對其加以改進的創(chuàng)造力。

陶藝師必須訓練自己的觀察力，捕捉他人錯過的東西。這個道理同樣適用于戰(zhàn)略管理者。只有那些眼光足夠敏銳的人，才最能在問題顯現(xiàn)時發(fā)覺它們，利用它們。

管理模式。不管身處曼哈頓的豪華經(jīng)理辦公室，還是蒙特利爾的陶藝工作室，有能力覺察逐漸形成的模式，并使之最終完善，都是管理戰(zhàn)略的關鍵之一。管理者的工作不僅僅是預見特定戰(zhàn)略，還包括辨識組織各處出現(xiàn)的戰(zhàn)略，并在合適的時候介入其中。

花園里長出的野草需要修剪拔除，一些自然形成的戰(zhàn)略也可能需要立刻連根鏟除。但管理又不能過于迅速地扼殺意外情況，因為未來的愿景或許就是從今天的反常當中萌芽的。（就好像美國最聲名狼藉的雜草蒲公英，到了歐洲，就成了人們最喜歡的色拉原料?。┕蚀?，一些模式有必要先做觀察，等其后果更為明顯時再加以處理。有用的模式可以加以扶植，并納入正規(guī)戰(zhàn)略當中，哪怕這需要改變戰(zhàn)略之傘的方向，為它們遮陰擋雨。

那么，要對此種情況進行管理，就需要創(chuàng)造出一種氛圍，允許各種各樣的戰(zhàn)略自由生長。在較為復雜的組織中，這或許意味著建立靈活的架構，聘用創(chuàng)新能力強的員工，制定覆蓋范圍更廣的傘式戰(zhàn)略，觀察已經(jīng)出現(xiàn)的模式。

協(xié)調(diào)變化與連續(xù)性。最后，正在考慮進行重大改革的管理者，務必牢記變革量子論。正如圣經(jīng)傳道書中所說，“播種有時，收獲有時?！币恍┬碌哪Ｊ奖仨氁话l(fā)，等組織做好戰(zhàn)略革命（至少是經(jīng)歷分散期）的準備之后，再提上日程。管理者沉醉于穩(wěn)定，或著迷于變革，最終都會對組織造成傷害。管理者是確認模式的人，必須有能力感知何時收獲既定戰(zhàn)略的成果，何時讓新品種取代舊品種。

盡管戰(zhàn)略往往是一個與未來相關的詞匯，但它與過去的聯(lián)系同樣重要。哲學家Kierkegaard曾說過，日子得向前奔，但回首才知歷史。管理者或許必須制定未來的戰(zhàn)略，但他們必須通過過去來理解它。

和站在陶車前的陶藝師一樣，如果組織希望管理未來，就必須理解過去。只有逐步理解自身行為模式，組織才能了解自己的能力和潛力。故此，塑造戰(zhàn)略，就如同駕馭手藝，要求自然而然地融合未來、當前和過去。