我對每日（或多日）的所見所聞先進行描述，然后用理論術(shù)語加以詮釋。我讓每個例證都自己說話，說他們所做的事情：比如，老式的例外管理法（managing by exception）如何才能跟上時代；綠色和平組織的管理者如何兼顧自己組織和自然環(huán)境的可持續(xù)性發(fā)展；政府在游人可能會碰到熊的地方如何采取措施。這些日子同時也證明了，管理可謂無處不在：在巴黎，我在摩托車后座上拼命抓住把手穿行于城中，為的是接受不同的記者采訪；獨自坐在有2 222個天鵝絨座位的音樂廳中觀看指揮與樂隊的排練；有次午飯是在非洲難民營一位心懷抱負的難民開的餐廳里吃的，另一次卻是在阿姆斯特丹綠色和平組織冰冷的自助餐廳；在一座質(zhì)樸的公園里與人討論“熊堵”（一種在高速公路上，由于前面的車輛停下來看熊而導(dǎo)致的全路擁堵）。我保證，所有這一切都是為您提供的絕妙標(biāo)本，您可以從中仔細揣摩管理和生活，因為管理和生活是如此的息息相關(guān)。

一天實在不能算多長的一段時間，盡管事后多天的討論會強化對這“一天”的印象。但是，在沒有日程安排、任由現(xiàn)實撲面而至的情況下，從直接而簡單的觀察中所能獲得的一切則是非凡的。就像美國棒球宿將約吉·貝拉（Yogi Berra）說的那樣：“只要睜眼看，你就能觀察到很多?！睂⑦@29天匯集在一起，你就會擁有大量管理實踐中的可鑒之資。

貫穿全書的這些例證中，既有我對這29天所見所聞的詳細描述，也有我對事件原因的理論詮釋。我將其中8天的描述復(fù)制在附錄里，作為全書的支撐點。為了便于理解，請允許我從網(wǎng)上引用幾段記錄的標(biāo)題，并在后面的章節(jié)中予以說明：

* “管理，如履薄冰”——  有關(guān)加拿大各公園的管理者所承受的政治壓力。

* “管理面面觀”—— ?有關(guān)層級制對英國國家衛(wèi)生局5位管理者的影響。這5位管理者上至執(zhí)行官，下至兩位住院主任。

* “硬”處理與“軟”領(lǐng)導(dǎo)——  有關(guān)電影公司主管的工作，對比他們所進行的外部管理與內(nèi)部管理的異同。

* “管理的陰與陽”—— 比較服飾博物館館長與無國界醫(yī)生組織會長的工作。兩人同處巴黎，卻任職于風(fēng)馬牛不相及的領(lǐng)域。

* “管理特例”——  關(guān)于那兩位在坦桑尼亞難民營紅十字會工作的管理者。他們用特殊的方式進行管理。

在繼續(xù)閱讀之前，我們先在開篇章節(jié)重溫3種阻礙我們認識管理真面目的說法，這將不無裨益：第一種說法認為管理與領(lǐng)導(dǎo)是完全不同的概念；第二種說法認為管理是一門科學(xué)，至少是一種專業(yè)；第三種說法認為管理者和其他人一樣，都生活在巨變的時代中。

深深植根于管理和團體精神中的領(lǐng)導(dǎo)力

將領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)分開已成為時興的做法。這兩者的區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，應(yīng)對莫測的變化；管理者正確地做事，處理煩瑣的事務(wù)。如此一來，請告訴我：在前面提及的例子中，哪些人是領(lǐng)導(dǎo)者，哪些人又是管理者？英國電信公司的艾倫·惠蘭只是在管理嗎？布拉姆韋爾·托維僅僅是在臺上臺下的指揮嗎？列席旁聽那個                             項目會議的GSI理事長雅克·本茨又在做什么呢？他是在做正確的事，還是在正確地做事呢？

坦白地說，我無法理解，在組織的日常工作中，這種區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的做法意義何在。當(dāng)然，理論上我們可以將領(lǐng)導(dǎo)和管理兩者區(qū)分開來。然而，實踐中我們是否真能做到兩者界限分明？更確切地說，我們有必要去區(qū)分管理與領(lǐng)導(dǎo)嗎？

你怎能忍受一個發(fā)揮不了帶頭作用的管理者？倘若管理者如此，必定導(dǎo)致人人氣餒、喪失斗志。同樣的，你又何以容忍一個不諳管理的領(lǐng)導(dǎo)者？這樣的領(lǐng)導(dǎo)者形同虛設(shè)：這些所謂的“領(lǐng)導(dǎo)者”能夠了解事情的具體進展嗎？⑤正如吉姆·馬奇（Jim March）所說：“領(lǐng)導(dǎo)既需要實干，也需要詩意?！?strong>

在加拿大皇家銀行里，主席約翰·克萊格霍恩是位響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?。他會在趕往機場的路上打電話回辦公室，告訴下屬某處的自動取款機出現(xiàn)了故障等諸如此類的事情。要知道，這家銀行可是有著幾千臺這樣的機器??！約翰此舉屬于微觀管理（micromanaging）嗎？或許他這么做的目的只是以身作則，讓大家睜大眼睛，關(guān)注此類問題。

實際上，我們更應(yīng)擔(dān)心的是“宏觀領(lǐng)導(dǎo)”（macroleading）的狀況—— 那些高層管理者脫離實際，空談“大局”，試圖通過遠程遙控來進行管理?，F(xiàn)在流行的談資是，我們的管理者管理過度（overmanaged），而領(lǐng)導(dǎo)者卻領(lǐng)導(dǎo)不足（underled）。依我看，情況恰恰是，我們的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)過度，而管理者卻管理不足。

松下幸之助（Konosuke Matsushita）創(chuàng)立了以他的姓命名的企業(yè)。他曾說：“公司的大事和小事都由我負責(zé)，而那些不大不小的事兒，就交給別人去做吧?！睋Q句話說，領(lǐng)導(dǎo)層不能一味把活兒統(tǒng)統(tǒng)交給管理層；我們應(yīng)該將管理者視為領(lǐng)導(dǎo)者，把領(lǐng)導(dǎo)能力理解成管理層的高效管理，而不是把管理者和領(lǐng)導(dǎo)者截然分開。

無論是學(xué)術(shù)界還是新聞圈，冥想領(lǐng)導(dǎo)層的榮耀遠比應(yīng)對管理層的現(xiàn)實來得容易。顯然，這么做對管理層不利，但其實也削弱了領(lǐng)導(dǎo)層。我們對領(lǐng)導(dǎo)力越著迷，似乎越難領(lǐng)悟其要領(lǐng)。實際上，我們越是在課程規(guī)劃中強調(diào)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，就越變得狂妄自大（2007年，我在哈佛MBA網(wǎng)站上數(shù)了數(shù)，居然發(fā)現(xiàn)50多個“領(lǐng)導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)力”的字眼）。要知道，獲得領(lǐng)導(dǎo)力要靠自己，而不是別人的施予。

再者，如果我們把領(lǐng)導(dǎo)層與管理層區(qū)分開，對領(lǐng)導(dǎo)層頂禮膜拜，那無異于把社會的共同努力轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N個人功績。盡管有大量說辭宣揚領(lǐng)導(dǎo)者增加群眾的自主權(quán)，但領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)的仍然是個人貢獻：每當(dāng)我們提升領(lǐng)導(dǎo)力時，我們無疑貶低了他人，如下屬的努力。團體精神作為組織內(nèi)部團結(jié)協(xié)作的重要因素，也受到了輕視。我們應(yīng)該推崇的是團體所有成員協(xié)調(diào)一致，共同努力，而不是只是領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)層和管理層都是團體不可或缺的部分。因此，本書將管理放在前面，把管理和領(lǐng)導(dǎo)力一并視為團體精神中根深蒂固的要素。

管理實踐