很多企業(yè)沒(méi)有清楚地意識(shí)到人盡其才企業(yè)才能更好地發(fā)展，人才的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，并沒(méi)有清楚地制訂出流程，員工不能明確地了解自己在工作過(guò)程中的地位和相互關(guān)系。這樣企業(yè)就很難有好的執(zhí)行力，也缺乏良好的溝通。要想流程為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)每一個(gè)員工都要到實(shí)際工作中去找問(wèn)題、面對(duì)問(wèn)題，優(yōu)化流程才能起到恰當(dāng)?shù)淖饔谩?/p>

中國(guó)加入WTO后，外資銀行的進(jìn)入使銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加速了，而M銀行的客戶經(jīng)理都是學(xué)金融專業(yè)的，并沒(méi)有在企業(yè)工作過(guò)，對(duì)各種類型企業(yè)的金融方面的需求其實(shí)并不是很了解，給銀行的工作開(kāi)展帶來(lái)了不少困擾。因此，M銀行找到了咨詢公司，咨詢公司建議M銀行優(yōu)化流程，建立好的人才引進(jìn)機(jī)制。

在聽(tīng)從了咨詢公司的建議后，M銀行首先制定了人才發(fā)展規(guī)劃及對(duì)于優(yōu)秀人才的獎(jiǎng)勵(lì)制度，設(shè)法滿足他們的發(fā)展需要，讓他們?cè)趯?shí)現(xiàn)自己發(fā)展的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。雖然說(shuō)外資銀行和M銀行在搶市場(chǎng)，但是外資銀行的服務(wù)并不能馬上替代本土銀行，它們所推廣的銀行服務(wù)并不見(jiàn)得能為國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受，因此它們最缺的是熟悉本地市場(chǎng)的客戶經(jīng)理。所以說(shuō)人才是關(guān)鍵，要想發(fā)展就要引進(jìn)和培養(yǎng)人才。

M銀行從各類企業(yè)的從業(yè)者中吸收了一些優(yōu)秀的人才。入職后對(duì)他們就金融知識(shí)進(jìn)行了培訓(xùn)，這些職員上崗后馬上把熟悉企業(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮了出來(lái)，彌補(bǔ)了以前那些專業(yè)人才的不足之處，很快為銀行創(chuàng)造了更高的價(jià)值。

M銀行為了公司后續(xù)的發(fā)展，還制定了更實(shí)用的工作流程。即使現(xiàn)在的客戶經(jīng)理走了，客戶也會(huì)因?yàn)闈M意銀行的服務(wù)而留下。

我們可以看出，任何一個(gè)流程的優(yōu)化都離不開(kāi)效益。優(yōu)化流程就是要增加效益，而業(yè)務(wù)的增加會(huì)帶來(lái)效益，所以流程的優(yōu)化也要從業(yè)務(wù)開(kāi)始。流程的優(yōu)化和改造僅僅只是企業(yè)管理的一種方法，關(guān)鍵是要將流程的優(yōu)化和企業(yè)運(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)，綜合起來(lái)。

成本與效率是組織流程優(yōu)化的核心

合肥藍(lán)風(fēng)摩托車以前是一個(gè)家庭作坊式工廠，成立于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)只有幾百名員工。所有的員工都非常熟悉，工作僅靠口頭溝通和交流就能進(jìn)行得很順暢，書(shū)面的、成文的制度很少。

改革開(kāi)放以來(lái)，在繁榮的市場(chǎng)環(huán)境中，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)連年成倍增長(zhǎng)，公司發(fā)展到5000多名員工，并且在臨市建立了生產(chǎn)基地，也有了自己的研發(fā)中心。

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，但企業(yè)的管理和運(yùn)作仍沒(méi)有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作隨意性很大，生產(chǎn)流程無(wú)人負(fù)責(zé)，無(wú)人監(jiān)管。傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)不適應(yīng)今天的藍(lán)風(fēng)公司了。

藍(lán)風(fēng)公司企業(yè)管理流程功能缺乏，企業(yè)成文的流程大部分是各部門(mén)內(nèi)部使用的，能跨部門(mén)使用的流程很少，這也導(dǎo)致在出了問(wèn)題之后，部門(mén)之間相互推卸責(zé)任，流程上也只是規(guī)范了一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理完全靠不上邊。流程的功能較低，導(dǎo)致管理漏洞多，浪費(fèi)現(xiàn)象也很嚴(yán)重。

直到2006年，藍(lán)風(fēng)公司出現(xiàn)了巨大虧損，公司的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到是管理上出了大問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)班子連夜召集所有管理人員，討論了一個(gè)星期才得出了結(jié)論，企業(yè)的虧損是由于成本太高，工作效率低下所致，而信息的采集和使用效率低下是這兩個(gè)問(wèn)題的根源。

藍(lán)風(fēng)公司從基層到?jīng)Q策層的信息傳遞隨意性較大，無(wú)相應(yīng)制度和流程規(guī)定。決策層得不到及時(shí)準(zhǔn)確的信息，只能憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)進(jìn)行決策，導(dǎo)致管理效率低下。信息溝通不暢，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)敏感度不夠，原材料的采購(gòu)價(jià)格也有偏高的現(xiàn)象，銷售信息不能實(shí)時(shí)提供，影響了銷售速度，導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓。

企業(yè)要的就是效益?，F(xiàn)在因?yàn)楣ぷ髁鞒淌?，而?yán)重影響了公司的效益。針對(duì)現(xiàn)狀，藍(lán)風(fēng)公司組織專家、項(xiàng)目組專門(mén)研究了這個(gè)問(wèn)題，設(shè)計(jì)了一套完整的流程管理制度。

公司采用了新的優(yōu)化流程后，管理秩序好轉(zhuǎn)，工作責(zé)任落實(shí)到人，部門(mén)之間銜接運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，信息傳遞速度加快，公司決策失誤降低。生產(chǎn)率提高了，產(chǎn)品質(zhì)量合格了，公司的利潤(rùn)也直線上升。

流程優(yōu)化在一定程度上和企業(yè)的規(guī)模有很大關(guān)聯(lián)，比如一個(gè)不足10人的小公司，它相對(duì)的人際關(guān)系和業(yè)務(wù)都會(huì)很簡(jiǎn)單，也不需要花時(shí)間和精力來(lái)進(jìn)行流程的梳理。

但是我們所有的企業(yè)或者說(shuō)是企業(yè)的每一個(gè)員工，必須建立這樣的理念：企業(yè)要想通過(guò)節(jié)約增加效益，必須優(yōu)化流程。任何企業(yè)都希望企業(yè)是發(fā)展的，而隨著企業(yè)的不斷壯大，業(yè)務(wù)范圍和員工數(shù)量的不斷增加，必然導(dǎo)致管理難度的提升。這時(shí)，流程的優(yōu)化就絕對(duì)不可少。