如果所做的決策是全局性的，也不能著急把大家叫到一起進行討論，因為在你沒有初步了解大家的想法之前，貿然把大家叫到一起進行討論，很可能會引起無效的爭論，徒然浪費大家的時間。解決這個問題的最好辦法就是，團隊領導先挨個了解每個成員的想法，然后再把大家聚集到一起進行討論。這樣做的好處是由于團隊領導預先了解了每個成員的想法，心里有底了，這樣就可以在現(xiàn)場對大家的討論進行引導與掌控，從而避免無效爭吵的現(xiàn)象出現(xiàn)。

一般來說，要想整合大家的智慧，團隊領導需要考慮如下幾個問題：

第一，節(jié)約時間。對規(guī)模較大的團隊來說，要想傾聽每一位成員的意見是很費時間的一件事情，所以，在這樣的團隊里面，為節(jié)約時間計，團隊領導要有針對性地傾聽某幾個人的意見。如果對某個決策大家的意見很難統(tǒng)一，這時候團隊領導也應該預先在內心有一個計劃，知道如何去引導大家，讓大家朝著同一個目標集思廣益，而不是"你走你的路，我走我的橋"，討論半天卻形成不了統(tǒng)一的意見。2005年1月，中海油計劃以130億美元收購優(yōu)尼科。計劃曝光之后，中海油獨立非執(zhí)行董事一直持反對立場，認為此收購涉及財務、政治風險，不符合股東利益。一直拖到國際原油價格飛升，優(yōu)尼科股價迅速上漲，中海油內部對這一收購看法仍然存在分歧，失去了成為唯一競購者的機會。2005年4月，雪佛龍宣布以160億美元加股票的形式收購優(yōu)尼科，收購計劃包括25％的現(xiàn)金44億美元和75％的股票交換，以及接收優(yōu)尼科的16億美元債務，中海油意見還是沒有統(tǒng)一，又失去了一次競購的機會。針對成員的分歧，團隊領導可在事前給他們灌輸思想，讓他們站在集體的高度、全局的高度來考慮問題，決策問題。假設中海油的最高層當初能夠與獨立非執(zhí)行董事的主要成員進行一對一地會談，解釋收購方案如何有利于公司的發(fā)展和股東利益，也許當初的收購就不至于淪落到因為意見不統(tǒng)一而喪失良機的結果。

第二，以解決問題為導向。在一個團隊里面，可能會出現(xiàn)團隊領導喜歡某些成員，而不喜歡另外一些成員的現(xiàn)象。通常來說，一個真正講原則、真正做事的領導在這時候是能夠分清楚公與私的區(qū)別的。他們不會為了個人的愛好傾向來判斷成員的決策，而是以解決問題為導向，以最終做好團隊工作為目標，對事不對人的選擇那個最佳的建議，哪怕提出這一建議的成員不被他喜歡，他也不會受到影響。

當然，我們絕不能為了追求正確的決策，而喪失某些良好的時機。我們更不能為了"頭腦風暴"這種形式，而忽略了團隊決策最終還需要一個拍板人，而這個拍板人，就是團隊領導。確切地說，我們一定要在統(tǒng)一的團隊價值觀的前提下，去發(fā)揮每個團隊成員的主觀能動性。只有如此，這種發(fā)揮才不是隨心所欲的，才是有效的。

第三，決策權集中。值得注意的是，決策的最終決定權仍要掌握在團隊的領導者手中，否則，過度的"民主"會出現(xiàn)爭執(zhí)不下的現(xiàn)象，過度的依賴別人更會喪失良好的時機：一家全球性的聯(lián)合企業(yè)在進行一項投標時，當?shù)氐淖庸咎岢鰳藘r后，公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當?shù)刈庸靖袃?yōu)勢，因為他們的視野更寬廣且更熟悉公司的總體情況，于是便向美國那邊傳送了相關資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。

但最終等到總部的決定時，企業(yè)的原來報價已經過時了。而他的一家歐洲競爭對手在24小時內就做出了報價，并贏得了最終的勝利。哈佛商學院的名譽教授邁克爾·詹森說："這種情況經常發(fā)生，如何分配決策權并達到優(yōu)化企業(yè)運行的目的是一件難事，在管理學上也是個難題。"專家指出，一個企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標，是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因素。

一般來說，無論是在企業(yè)還是在團隊，那些手握決策大權的人通常都有自己的一套個人或職業(yè)目標，而這些目標可能不符合企業(yè)或團隊的目標。這個時候，團隊領導就要如上面第二條所講，以"解決問題為導向"， 當然，如果能把個人的職業(yè)目標和團隊的發(fā)展目標統(tǒng)一起來，就更是一件皆大歡喜的事情了。