第二，國外市場。例如，美國一直是國產產品出口的主要市場，但自從2008年3月美國次貸危機爆發(fā)以來，美國消費指數(shù)一度下滑。受此影響，對美國出口相應放緩。那么我們可以轉為開拓一些發(fā)展快的國家，如印度、巴西、越南等；但中小企業(yè)開拓新市場，面臨市場推廣費用有限、品牌知名度低、批發(fā)商不接受產品以及缺乏高級營銷人才等困難，往往在開拓新市場時需要付出更多的艱辛和汗水。

因此我們建議，企業(yè)在開拓市場時，選拔精兵強將，成立“新市場開拓突擊隊”是一種比較可行的運作模式；或者找出產品系列中最好有一個競爭力強的品種作為開拓市場的“敲門磚”。

第三，狹縫市場。在市場開拓中，中小企業(yè)為了避開大企業(yè)的圍堵，可以通過尋找市場縫隙生存?！安灰岳《粸椤?，應成為小企業(yè)的座右銘。

例如，第十一屆亞運會上，印有亞運會標志的彩色小旗的發(fā)明者是一個名叫朱寶新的年輕人，當時他作為一名新畢業(yè)的大學生正領導一家掛在街道勞動服務公司名下的小廠——金祥工藝加工部。小朱作為一個體育迷，從掌聲雷動的賽場場景中得到啟發(fā)：如果每個球迷手中拿一面旗子，一場球賽下來就是六七萬面，一個亞運會辦下來得有多少場比賽？況且這種紙質小彩旗制作成本極低，這小彩旗買賣大有賺頭。于是，他與伙伴很快設計出了小彩旗樣式和圖案，并申請了專利。由于小彩旗設計新穎，有利于烘托氣氛，并且沒有第二個競爭者，小彩旗很順利地被北京亞運會的有關部門批準生產。接著，他們有幸參加了在1989年8月舉辦的亞運會專利、標志產品展評會。鮮艷奪目的小彩旗立即引起了與會者的注意，當場訂貨15萬面，還被評為“最受歡迎的產品”。一個亞運會下來，售出小彩旗70萬面。產品小利也小，往往被大企業(yè)所不屑，小企業(yè)可以為幾十萬利潤而欣喜若狂，大企業(yè)則對幾百萬的市場份額不屑一顧。然而，開發(fā)小產品并不是以小為美，而是要有足夠的市場容量。吉列開發(fā)剃須刀的出發(fā)點，很值得借鑒。那就是開發(fā)人人都使用，且使用頻率較高的產品。三、品牌戰(zhàn)略，打造差異化最高點

TCL集團在2007年至今，企業(yè)的收入不斷上升，而且在他人認為是冬天的時候越挫越勇，這都歸功于李東生先生啟動的新品牌戰(zhàn)略。因為我國企業(yè)的發(fā)展非常類似，一是依靠我國經濟持續(xù)發(fā)展這個大環(huán)境造就的國內大市場，二是對外開放后所依靠的成本優(yōu)勢。但目前我國企業(yè)所依靠的優(yōu)勢已不存在。中國企業(yè)獨霸局面已經不存在了，而隨著中國臺灣、韓國家電企業(yè)的大量涌入，更是大大削弱了我國企業(yè)在成本上的優(yōu)勢。這些都使我國企業(yè)不得不改變發(fā)展策略。李東生很早就看到了市場前景，啟動了品牌戰(zhàn)略，擴大了企業(yè)品牌影響力；在很多企業(yè)都在拼命爭斗價格戰(zhàn)的時候，TCL已經經歷了國際化的歷練，擴大了品牌效應，為TCL贏得了今天，贏得了2008制造業(yè)的寒冬。

因此，啟動品牌戰(zhàn)略，是企業(yè)打造差異化的最高點。然而，在啟動品牌戰(zhàn)略的過程中，要注意如下兩點：

第一，你的企業(yè)品牌有核心價值嗎。不具有高度差異性的核心價值是沒有商業(yè)力量的。在生活多姿多彩的當今社會，需求越來越趨向個性化，沒有如果一個品牌可以成為“萬金油”，對所有的客戶都產生吸引力，如果一個品牌的核心價值能觸動一個細分消費群就已很了不起。此外，媒體爆炸、信息極速膨脹使消費者身處廣告海洋的包圍之中，一個品牌的核心價值與競爭品牌沒有鮮明的差異，就很難引起公眾的關注，會石沉大海，更別談被公眾認同與接受了。缺乏個性的品牌核心價值是沒有銷售力量的，不能給品牌帶來增值，或者說不能創(chuàng)造銷售奇跡。

第二，不能閉門造車，要通過調查獲得啟發(fā)。提煉差異化的品牌核心價值最有效的調查方法是進行座談會、深度訪談等定性調查。座談會、深度訪談等定性調查能有效地激發(fā)消費者把各種想法詳細地講出來，如信仰、意見、態(tài)度、動機、對產品的使用評價、對各競爭品牌的看法等都蘊涵著提煉差異化的機會。

三星的差異化競爭是否能“后發(fā)制人”

三星是一個善于后發(fā)制人的公司，三星手機、三星電視都是三星電子后進趕超先進的典型，在全球如此，在我國也不例外。在三星的戰(zhàn)略版圖上，商用空調是集團一直巨資打造的新業(yè)務板塊，在面積僅相當于我國山東省大小的韓國本土，三星商用空調占據了50%以上的市場份額，銷售額高達35億元人民幣左右。然而在中國，卻不是這樣。技術專注、加快新品開發(fā)，并沒有給三星商用空調帶來預期的成功。2002年進入我國的三星商用空調，由于市場定位的偏差，前5年始終處于試水期，一直找不到突破的良策。相反，這一點在2007年前體現(xiàn)得更加明顯。

三星商用空調所走的路線與中國的華為極其相似，即巨資投入研發(fā)，以技術見長。三星始終認為自己競爭的核心優(yōu)勢是技術，三星在各個產業(yè)能領先，也都是以技術見長決定。盡管三星商用空調除了在韓國市場以外，還屬于小字輩，但是絲毫不影響它的巨資研發(fā)。整個三星集團的研發(fā)投入比例是9 7%，三星商業(yè)空調投入則遠遠大于其他產業(yè)，在中國前期研發(fā)投入則達20%～30%。在商用空調行業(yè)，技術更新?lián)Q代的速度原來是3年，現(xiàn)在是2年，而實施趕超型戰(zhàn)略的三星商用空調，設法把技術更新?lián)Q代的時間縮短到1年半以內。

三星商用空調，在經過中國6年的試水期之后，2007年和2008年重新定位和全新出發(fā)，是否能反超對手，關鍵的挑戰(zhàn)在于：

第一個層次是東西方的較量，歐美品牌如約克、開利、特靈等，主要做傳統(tǒng)的大型中央空調，如水機；日韓品牌主要是多聯(lián)機。大型建設工程招標時，是選擇歐美水機品牌，還是采用東方企業(yè)的多聯(lián)機品牌，這是東西方的較量。

第二個層次是東方的較量，即在多聯(lián)機領域，是使用變頻多聯(lián)機，還是選擇數(shù)碼渦旋多聯(lián)機。

第三個層次則是數(shù)碼渦旋品牌之間的較量，主要是針對高端市場的外資品牌與國產品牌之間展開的較量。

2007年，中國中央空調總體銷售額達到370億元，比2006年同比增長了10%。預計2010年中央空調市場規(guī)模將達到450億元。面對中國這樣一個快速發(fā)展的市場，三星應該考慮的是，什么時候可以特事特辦，可以縮短或加快流程，什么時候必須恪守流程。只有快慢結合，常規(guī)與超常規(guī)兩手抓，才有可能實現(xiàn)3年內進前三名的“大品牌 快品牌”戰(zhàn)略目標。