在片面追求結果的傳統管理模式下，就連制定目標時，都不會考慮到行為的因素。例如，在制定“將營業(yè)額提高10%”、“將次品率控制在1%以內”等目標時，根本沒有顧及行為的相關內容。在制定個人目標時，情況也大同小異。

在傳統的管理模式下，只有當員工達到理想目標后，管理者才會給予獎勵和表彰。至于達到目標之前的過程和行為，則不是他們關注的焦點。在管理者的眼中只有結果，根本不管員工們是怎么實現的，他們不會考慮催生結果的其他可能性，例如，“是不是由于其他部門的幫助才完成任務的”，或者“由于經濟大環(huán)境變革提供了發(fā)展機遇，才順利實現目標的”等。在這種管理模式下，管理者根本不可能引導員工按照理想的模式發(fā)展。

在引入行為分析的管理模式下，不僅會對結果進行強化，還會對催生結果的行為進行強化。通過行為強化，調動被強化對象的積極性，促使他們形成一種自覺機制，積極去從事相同的行為。這種新型管理模式與只關注結果的傳統管理模式之間存在著巨大的差異。

只要從行為分析的視角出發(fā)，看看表彰的方法，就可以發(fā)現不合理的部分。例如表彰的時機，最常見的獎品是獎杯和獎金，一般每個月表彰一次。等得到表彰時，受獎者已經失去了熱情。當員工按照理想的方式取得成績后，應該立即給予員工獎勵，否則，就會打擊其積極性，達不到強化的效果。如果錯過時機后再給予表彰，那么只能白白浪費時間和精力，起不到理想的作用。

在美國的公司中，一般采用“記分卡（Results Scorecards）”進行管理。由于這種記分卡可以對行為的過程進行測評，因此，比以往的管理方法更為有效。但是，這種方法同樣也存在問題。如果達不到記分目標，就要給予相應的懲罰，實際上是一種消極的管理方法?？傮w來看，這種方法會導致篡改數字、隱瞞過失等問題，距離激勵員工全身心投入工作、享受工作的理想目標相去甚遠。