在美國有一種叫做“績效評價”的管理方法，人們經(jīng)常將其與行為分析法混為一談。例如，克萊爾在自己的理論中使用了“業(yè)務流程管理（BPM）”的稱呼，并且創(chuàng)立了名為“績效管理學校（College Of Performance Management）”的專業(yè)培訓學校（2003年）?？巳R爾提出的方法是績效評價方面的代表性理論，但是，這種方法與本書中介紹的方法存在著巨大的差異。

目前，績效評價法在日本尚未得到廣泛的認可。但是，今后隨著宣傳力度的加大，績效評價法很可能會深入普及。因此，我們需要預先對該理論進行介紹，以免與行為分析法混為一談。

績效評價適用于勞動集約型企業(yè)。在大多數(shù)企業(yè)中，它被用來對經(jīng)理和具體執(zhí)行者實施懲罰。其本意是通過績效評價進行人員管理，但是，往往難以取得預期的效果。其主要原因在于下述幾點：首先，績效評價方法的更新非常迅速，每隔幾年就會改變一次。業(yè)務人員很難跟上時代發(fā)展的步伐。其次，對于執(zhí)行者的評價往往充滿著爭議和不同意見。一般來說，每年的績效評價次數(shù)偏少，不超過4次，并且缺乏客觀的評價方法。因此，對公司員工行為的改造效果甚微。這些問題值得我們充分重視。

總體而言，與行為分析法相比，績效評價存在兩方面的不足。

其一，在績效評價體系中，評價的公平性和客觀性全憑上司的判斷。能否自始至終地保證公平和客觀，能否對所有的員工都一視同仁，采用統(tǒng)一的標準，則完全取決于上司的能力和水平。上司必須拋開個人的好惡，對員工進行細致的觀察分析。但是，人是有感情的動物，有時容易為感情所支配，很難始終如一地保持冷靜的處事心態(tài)。這與日本傳統(tǒng)的管理方法非常相似，都要依靠個人的領導藝術。

此外，上司的記憶力和記錄的準確性有待商榷。為了對員工作出正確的評價，上司需要經(jīng)常觀察員工的行為，并進行記錄。但是，這就有一個現(xiàn)實的問題：在工作一線，上司根本無法對員工進行全面的觀察。結(jié)果，上司往往就以個人的好惡為標準，對自己喜歡的員工大加表揚，對自己厭惡的員工橫加指責。即使這只是無意識的行為，也非常有可能進行恣意判斷。既然如此，我們還能說績效評價是一種適當?shù)脑u價方法嗎？

其二，經(jīng)營管理層存在誤解，堅信通過引進績效評價可以長期保持效果。一方面，他們希望在引進績效評價后，可以長期維持效果，最好能堅持3個月左右;另一方面，他們并沒有把關注的焦點集中到員工的行為上。很明顯，相較于幾個月一次的績效評價而言，把關注的焦點集中到員工的行為上時，可以獲得更好的效果。但是，我們卻往往容易忽視這一問題。

綜上所述，行為分析是以行為分析學為基礎的科學方法，其效果可以通過客觀數(shù)字進行衡量。因此，在具體實踐時，我們可以發(fā)現(xiàn)其作用效果要遠遠高于“績效評價”的效果。