當(dāng)變化突然出現(xiàn)之時(shí)，大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程會(huì)發(fā)生怎樣的變化呢？我們?cè)诘?章中看到，當(dāng)勉強(qiáng)得以優(yōu)化的工作點(diǎn)還在為保持其控制地位而不斷掙扎之時(shí)，其他的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很快便將其取代。特定的活動(dòng)代替預(yù)訂的工作計(jì)劃，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)不復(fù)存在，變化也隨之出現(xiàn)。最后的結(jié)果便是同步化進(jìn)程的消逝以及工作流程的擾亂——就像將一顆碎石投入河中之后河面的情景。

現(xiàn)在，我們來(lái)想一想，就像這個(gè)典型的例子一樣，當(dāng)同樣的混亂同時(shí)出現(xiàn)于其他各個(gè)工作點(diǎn)之時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)怎樣的情況呢？從供貨商到客戶中間的各個(gè)環(huán)節(jié)，混亂以一種復(fù)雜的形式蔓延開來(lái)。由此造成的后果不僅僅是將一顆碎石投入河中之后的情況，而是將一大把碎石投入河中之后的情況；一大把碎石共同作用，其帶來(lái)的結(jié)果以一種復(fù)雜的方式四處蔓延。最后的結(jié)果便是之前提到過(guò)的動(dòng)態(tài)效應(yīng)——通過(guò)復(fù)雜的相互作用，動(dòng)態(tài)效應(yīng)使混亂和危機(jī)蔓延開來(lái)，最后到達(dá)一個(gè)總體的損失狀態(tài)，這里的損失可能會(huì)比之前的損失高出許多倍。

當(dāng)今企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境使它們難以保持穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)流程。每一次的變化都會(huì)帶來(lái)相同的連鎖反應(yīng)，帶來(lái)應(yīng)急措施、損失并引起大范圍的動(dòng)態(tài)效應(yīng)。運(yùn)營(yíng)流程與其他兩個(gè)流程（組織流程和信息流程）的相互作用進(jìn)一步擴(kuò)大了這些影響的范圍。

組織流程

20世紀(jì)，隨著企業(yè)大規(guī)模的擴(kuò)張，亞當(dāng)·斯密早期的大頭針廠案例中所突出的組織簡(jiǎn)化也不復(fù)存在。同時(shí)消逝的還有實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理的直覺力較強(qiáng)、富有邏輯的權(quán)威力量，他們?cè)跊Q策過(guò)程中所表現(xiàn)出的適應(yīng)性也隨之消失——這是保持流程穩(wěn)定的關(guān)鍵。

出現(xiàn)這種情況的原因究竟何在？在第1章里，我們敘述了當(dāng)今的管理職級(jí)是如何發(fā)展從而使得斯密的勞動(dòng)分工及其層級(jí)工作成為可能的。和生產(chǎn)車間中情況一樣，管理者的職責(zé)也被分散開來(lái)，從而讓他們將注意力集中于特定的領(lǐng)域；這些領(lǐng)域包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、訂單執(zhí)行以及客戶支持等。大量嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系也被應(yīng)用于管理層之中，并決定了組織決策的流向。由此所產(chǎn)生的實(shí)際效果限制了管理者的觀察范圍，同時(shí)造成滯后的可能；滯后會(huì)在經(jīng)營(yíng)流程遭到破壞之時(shí)擴(kuò)大混亂的范圍（見第1章）。

另外，這樣的決策體系在企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)狀況下能發(fā)揮最大的作用——尤其是在接近或處于其預(yù)期的流通過(guò)程的情況之下。那些在本質(zhì)上看來(lái)十分平常的決策都是在局部的范圍內(nèi)制定的；更宏觀的、時(shí)效性不強(qiáng)的決策則由上層管理者制定。這樣一來(lái)，緊急事務(wù)便能得以迅速解決，而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較為重大影響的決策便交由企業(yè)的更高層管理人員處理。