2007年8月，一位企業(yè)家朋友不無焦慮地告訴我：他的企業(yè)在短短幾年內(nèi)從幾十人發(fā)展到幾百人，規(guī)模擴大了不少，但效率卻并沒有得到相應(yīng)提升。他為此召開了不少會議，不斷強調(diào)員工應(yīng)具備責任心和執(zhí)行力，但效果甚微。

2008年3月，我認識的另一位企業(yè)家在公司內(nèi)實施了流程管理。在他的強勢命令與推動下，員工改變了以前散漫的工作狀態(tài)，開始了事事按流程執(zhí)行的行為轉(zhuǎn)變。但幾個月后這位企業(yè)家告訴我，員工在按流程執(zhí)行時普遍有一種“走形式”的心態(tài)，無論他如何強調(diào)，這種“走形式”的現(xiàn)象仍不能消除。

他們均希望我能提出有效的建議。

這些問題是我一直所關(guān)注的，我對它們進行過大量的調(diào)查研究，所以提出建議并不難。但是，我知道上面兩家企業(yè)的現(xiàn)象并不是孤立的，它還在很多企業(yè)里存在，于是我萌生了寫一本書的想法，希望對更多的企業(yè)有所啟發(fā)和幫助。

為什么執(zhí)行必須走流程

企業(yè)所有的問題都可以歸結(jié)于員工缺乏執(zhí)行力。但是，缺乏執(zhí)行力的原因卻不一定都是因為員工的素質(zhì)。如果企業(yè)不能為員工提供明確的執(zhí)行標準，即使是最職業(yè)化的員工，也可能出現(xiàn)執(zhí)行力低下的現(xiàn)象。比如說，一個缺乏規(guī)范化、標準化、流程化管理的公司，即使天天強調(diào)執(zhí)行力的重要性，員工的執(zhí)行力也難以得到有效提升。強調(diào)重要性僅能解決問題的15%左右，而剩余的部分，則需要具體的工具。

我認為，這個工具就是流程。

我們常說世界500強、跨國公司員工的執(zhí)行力強，它們的員工為什么執(zhí)行力強？是因為職業(yè)化素質(zhì)比較高？還是因為他們天生就具備“自動自發(fā)”的主人翁精神？

顯然，沒有人可以奢望員工自動自發(fā)的工作，那不過是理想的烏托邦狀態(tài)。正如史玉柱在一次電視節(jié)目上所說：永遠不要期望員工像老板一樣工作，那不現(xiàn)實。事實上，無論在什么企業(yè)，能夠自動自發(fā)工作的員工都寥寥無幾、鳳毛麟角。

真正讓跨國公司的員工具備強執(zhí)行力的，是它們的流程管理。流程決定了員工做事的程序和步驟，也厘清了員工的崗位職責和執(zhí)行標準。流程就是執(zhí)行的工具，當所有員工都能夠按流程執(zhí)行的時候，他們的執(zhí)行力也就得到了基本的體現(xiàn)。

當《每日經(jīng)濟新聞》的記者詢問波音（中國）公司總裁王建民對穩(wěn)定的追求和對流程的要求是否會導致公司反應(yīng)遲緩、執(zhí)行力不足時，王建民回答：“執(zhí)行的時候我們不會改變方針，這樣可能會使反應(yīng)慢些，但是對流程的嚴格遵守，正是執(zhí)行力的體現(xiàn)?！?