第二章規(guī)范

組織有了一定的基礎后，領導者會意識到單純憑自己的個人決策來管理是不現實的，他必須要把組織通過制度化規(guī)范起來。但在這時，一起摸爬滾打的老員工們開始在心態(tài)和工作職責上出現混亂，這是領導者必須要正視和認真思考的。使老員工們能夠充分負責并積極投入，組織才能更加健康地發(fā)展。

一如何看待制度

許多企業(yè)經營者一開始考慮組織的規(guī)范化時，就首先想到要建立一套制度來規(guī)范組織成員的行為，接著就自然想到“應該有一個人力資源經理”來做這件事情。于是，在實踐中，人力資源經理的工作很大程度上是為組織建立制度。從某種程度上說，人力資源經理就是組織制度的具體建立者或者在組織員工看來是組織制度的代言人。

雖然這種看法不見得全面和準確，但至少說明組織內部所謂的制度通常都是與人有關的。組織內，人們很少去討論工藝流程、操作規(guī)章等，因為在人們與工作或機器的互動中，要么是人適應機器，要么是改造機器使其適應人，這些事情都容易解決。而那些用來規(guī)范和約束人們行為的制度則顯得撲朔迷離，制度建設中，企業(yè)領導者和人力資源經理要特別注意思考以下三點。

1.制度是必需的嗎

這似乎是多余的問題，因為普遍的觀點是，制度建設一定會為那些成長中的企業(yè)帶來秩序、帶來更加輝煌的未來。企業(yè)經營者們經常舉例說明那些世界級企業(yè)是如何規(guī)范，并恨不得自己的企業(yè)也能那樣。制度似乎是引領企業(yè)成功的不二法寶，但果真如此嗎？在這方面，博思艾倫咨詢公司Gary L. Neilson的總結已經十分全面，他認為企業(yè)制度化管理必須把握尺度，否則會導致以下后果：

（1）企業(yè)管理過于教條，從而使氣氛沉悶，員工的沖勁與干勁都不足；

（2）企業(yè)監(jiān)管力度過嚴，物極必反，很容易造成員工的厭煩和抵觸情緒；

（3）企業(yè)在管理中一味強調制度就是“圣旨”，無法變通，即便一些不是違反原則的員工犯了小錯也不能變通和給予其糾正錯誤的機會；

（4）員工與企業(yè)之間只存在利益關系，沒有歸屬感，與企業(yè)距離越拉越大；

（5）員工人人自危，企業(yè)如一潭死水，相互間無人性與真誠可言。

這樣看來，無論是企業(yè)經營者還是人力資源經理們在建立制度時，還真的要特別注意。那些風風火火建立起來的制度不是被束之高閣就是根本不能執(zhí)行，往往都沒有太大的價值。所以，筆者提醒那些希望通過建立“規(guī)范”的制度來證明自身價值的人力資源經理們，一定要結合組織的發(fā)展需要認真考慮制度建設，那些為了制度而建立制度的想法是危險的。

2.制度是客觀的嗎

被廣泛接受但值得商榷的觀點認為制度是客觀的，組織可以通過制度建設來減少人情色彩。那么，制度真的是客觀的嗎？與人相關的制度有什么特點呢？如果我們看看制度的形成過程，對此就會有更深切的體會。除去那些外部賦予的制度，例如組織請外部的咨詢公司進行制度建設，組織自然而然形成的制度多半是因為工作中的沖突或問題。簡而言之，制度就是對可能出現分歧的地方給予事先的約定。

進一步看，人們之間之所以會有分歧，除了工作的因素外一定還存在著人際的因素。而人與人的沖突從來都是一定時期的，還是那句名言，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。所以，從某種程度上來說，制度都會存在一定的人際色彩，都是階段性妥協(xié)的產物。正因為如此，認為制度是客觀的本身就是一個錯誤。應該說，制度恰恰是人情的體現，它是一種客觀的“人情”。

3.制度改變是宏觀的事情

既然制度的形成是在一個特定的環(huán)境下，那么，制度應當隨著環(huán)境的變化而變化。但通常的情況是，組織所處的環(huán)境發(fā)生變化，而組織制度還保持著原來的狀態(tài)，制度表現出一定的剛性。隨著舊制度阻礙作用的日益明顯，制度的改變也就不可避免了。但是，為什么有時候制度的改變又是非常困難的呢？

最通常的解釋是制度改變背后利益的重新安排。應該說，改革一種宏觀的利益安排，雖然困難，但通過理性分析和梳理畢竟有章可循。但一個往往被忽略的微觀要素是，那些人們遵守了多年的制度已經成為他們行為習慣的一部分，這使得以新行為為基礎的制度很難被執(zhí)行，正所謂積習難改。

所以，人力資源經理們在建立新制度時，眼睛不要只盯著宏觀層面的問題。思路局限在那些不在自己權力范圍內的問題不僅無助于解決問題，而且只能帶來心灰意冷。比較積極的做法是，從微觀層面著手考慮如何塑造新的行為，而這一定是人力資源經理們力所能及的。

建立制度是企業(yè)管理中重要而艱巨的工作，如何結合組織實際認識即將進行的建設工作更加重要，請那些雄心勃勃的企業(yè)領導者們和人力資源經理們戒之慎之。