變化正在進(jìn)行中

我們對(duì)上述情況并不陌生。成功的企業(yè)家都不是依靠袖手旁觀，或是別人告訴他怎么來掌握企業(yè)初創(chuàng)期之后的情況來獲取成功的。然而，上述例子中所描述的情況正是部分企業(yè)進(jìn)入“風(fēng)景”階段的征兆。

它會(huì)不會(huì)發(fā)生在你身上？

時(shí)間到了

為何按你的意愿行事，卻把問題怪罪到你的員工頭上

關(guān)于這一名言比較好的例證就是一家擁有54輛、8種不同型號(hào)卡車的中型運(yùn)輸公司。這家公司在兩個(gè)國(guó)家的交界處經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，從中賺取差價(jià)獲得利益。

經(jīng)過考慮，我向業(yè)主提出了標(biāo)準(zhǔn)化的問題。他讓我做一份報(bào)告向他說明這件事情的意義何在。于是我夜以繼日地收集數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備資料和圖表，并向一位在一家大的后勤公司擔(dān)任經(jīng)理的朋友尋求幫助，經(jīng)過這一切的努力，業(yè)主終于信服我所說的話了。我們一致認(rèn)為要將卡車隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化到不超過兩種型號(hào)的卡車，但是具體的型號(hào)由他來決定。由于他還是了解一些關(guān)于卡車的問題，所以我很高興把這件事情的決定權(quán)交給他。

之前我一直沒有休假，恰好當(dāng)時(shí)快到圣誕節(jié)了，所以我休了一周的假?；貋淼臅r(shí)候我發(fā)現(xiàn)院子里停著兩輛實(shí)用的但是我并不熟悉的卡車。一位技工告訴我，這是他跟業(yè)主米克一起跨境把它們買回來的。當(dāng)然，這些并不是我們當(dāng)初商定的類型。

續(xù)米克當(dāng)時(shí)不在現(xiàn)場(chǎng)，這可不是件小事，因?yàn)樗ǔ６际窃谠鹤永锍燥?、睡覺、喝酒。當(dāng)我最終找到他的時(shí)候，他正手拿著一個(gè)餅干罐，看起來像個(gè)淘氣的孩子。他對(duì)我說：“它們是便宜貨！我忍不住買下了！這是我做的決定，因?yàn)槲覐膩頉]有真正認(rèn)同過你的所謂的計(jì)劃！”

如此雄辯的邏輯，我還有什么好說的呢？

治標(biāo)難以治本。如果問題的真正原因沒有被找到，那么它就會(huì)再次發(fā)生（根據(jù)墨菲定律），甚至可能比以前更加嚴(yán)重。所以，讀到這里，無疑你可以分辨出企業(yè)成長(zhǎng)中一些重大的障礙，即：（1）高效組織的缺乏。

（2）權(quán)責(zé)不清。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的缺失。

（4）對(duì)目標(biāo)顧客定義不清。這幾條可能聽起來太簡(jiǎn)單了，簡(jiǎn)直不能稱其為問題，但這確實(shí)是許多企業(yè)家摔跟頭的原因。因此，要記住真正的困難并不在于找出這些問題，而在于具體細(xì)節(jié)的執(zhí)行。你不能只是揮舞著有魔力的大棒向員工顯示你的權(quán)威和職責(zé)，因?yàn)檫@是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱苦的過程。并且，很可能你的元老級(jí)員工通常不適合去完成后面的一些管理性任務(wù)。

接下來就是那個(gè)大家都很好奇的問題，“誰才是我們真正的客戶？”對(duì)于企業(yè)家來說，向潛在客戶說“不”是非常困難的，但是，請(qǐng)相信你無法去滿足所有的人。相比之下，有時(shí)候需要調(diào)整最初成功的生產(chǎn)原則來吸引更多的目標(biāo)客戶。有一件事情是確定的：你的公司需要變化，你——企業(yè)家，也需要隨之改變。