一般來說，擔(dān)任的管理職位越高，你花在具體事務(wù)上的時間越少。取而代之，你要花更多的時間去“計劃”，成功的授權(quán)可以節(jié)省你親自做具體事務(wù)的那部分時間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。

通常來說，在一個組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低級別的職員去完成。這對組織順利有效地運(yùn)作是切實可行和必不可少的。例如，一位文具供應(yīng)公司的員工如果能夠決定訂哪種裁紙刀并知道如何下訂單，那這個員工不必上司介入就完全可以獨立完成工作任務(wù)。他的上司就可解放出來，把精力投入到重要的決策和任務(wù)中去。如果你的員工完全能處理一項任務(wù)，你就不應(yīng)再在這上面花費時間。如若不然，則會既浪費時間，又無法給他人提供發(fā)展的機(jī)會，而且會削弱整個組織的力量。作為管理者，你的職責(zé)是培養(yǎng)你的員工，幫助他們建立信心，而不是讓他們受挫。所以你應(yīng)該學(xué)會授權(quán)。

培養(yǎng)員工應(yīng)該是每個經(jīng)理的基本職責(zé)。如果培養(yǎng)員工不是一個組織最基本的信念和行為，那么這個組織就無法長久地生存下去。新晉經(jīng)理應(yīng)該有一位一授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工；如果沒有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。

授權(quán)恰恰也是培養(yǎng)員工能力最有力、最有效的方法之一。

相信很多經(jīng)理都聽說過諸葛亮的故事，“三顧頻繁天下計，兩朝開濟(jì)老臣心。出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。”古往今來，多少仁人志士、文人騷客無不為諸葛亮的雄才大略和高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神所折服。但諸葛亮的“事必躬親”從現(xiàn)代管理學(xué)的角度上看，卻并不值得借鑒。

其實，我們說諸葛亮大可不必“事必躬親”，蜀國前中期，劉備的屬下可謂是人才濟(jì)濟(jì)，只不過他未能去合理授權(quán)，才導(dǎo)致了自己積勞成疾，過早謝世，確實令人扼腕嘆息。諸葛亮不善授權(quán)，“事必躬親”，最終累及自我。而對于新晉經(jīng)理也是同樣的道理，你應(yīng)該學(xué)會相信你的下屬，并充分適當(dāng)?shù)厥跈?quán)。

不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為

古人說：“自為則不能任賢，不能任賢則群賢皆散?！逼湟馑际钦f：凡事喜歡事必躬親者，往往不能夠任用賢能的人，而導(dǎo)致眾多賢能的人不能往一個方向努力，進(jìn)而也就失去了組織存在的意義。這一說法對現(xiàn)代管理學(xué)的意義在于，如果上級經(jīng)理事必躬親，那就是對下屬工作的不信任。王守業(yè)和李仁是某公司的兩個新晉生產(chǎn)經(jīng)理。王守業(yè)一直在生產(chǎn)一線工作，熟悉生產(chǎn)流程，工作起來雷厲風(fēng)行，處事冷靜果斷。他的工作很忙，每天早上都會提前一個小時到公司，首先去了解夜班的生產(chǎn)情況，然后去思考一下當(dāng)天要做的事，緊接著是班前會議，會中他會詳細(xì)地為下屬安排工作。一天的生產(chǎn)工作正式開始后，他很少離開生產(chǎn)車間，總是在現(xiàn)場對工人進(jìn)行技術(shù)上的監(jiān)督與指導(dǎo)。即使是有事外出，他也無時無刻不關(guān)注著生產(chǎn)車間的人和事，經(jīng)常是電話不斷，因為車間出現(xiàn)的任何事情和突發(fā)情況，下屬都要去請示他，而不敢輕易作出決定。王守業(yè)可謂是日理萬機(jī)，但是他自己在獲得成就感的同時也對下屬很不滿，下屬的無能讓他很著急也很無奈，心中老是感慨沒有一個人做事能讓他放心！與王守業(yè)相比，李仁可以說是個聰明而高效的經(jīng)理。每天工作開始前他會把車間里的各項工作授權(quán)分配下去，同時為了防止個別人謀取私利，所有工作根據(jù)其特點在橫縱方向上各有相應(yīng)的監(jiān)督與制約措施。比如，對成本費用的管理，生產(chǎn)成本由副經(jīng)理掌握，并下發(fā)細(xì)化到各個生產(chǎn)小組，每個小組長會掌控本組的總成本，而全車間的單項材料費用又設(shè)立專門的材料員控制，在這樣的網(wǎng)絡(luò)中，每個點都處于其他點的約束下，也對其他點產(chǎn)生約束力，形成了“人人有權(quán)力，人人說了不算”的有效制衡的局勢。因為每個人都處于其他人的監(jiān)控之下，有困難不是找經(jīng)理解決，而是要獲得相關(guān)人員的認(rèn)可。這樣一來，該生產(chǎn)車間的員工都能夠把精力放在做好本職工作上，兢兢業(yè)業(yè)，不敢偷懶。

而且，在工作之余，李仁還經(jīng)常外出學(xué)習(xí)，并不斷地改進(jìn)車間的管理，同時還推行車間文化，讓員工對車間產(chǎn)生認(rèn)同感；實行知識管理，明確員工的崗位職責(zé)；激發(fā)員工的創(chuàng)造性，鼓勵員工搞節(jié)約成本、提高效率的發(fā)明和創(chuàng)新；完善各項制度，檢查、考核、激勵，堵塞管理上的漏洞。之所以這樣做，是因為李仁認(rèn)為員工才是直接創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)力要素，因此，學(xué)習(xí)以外，他還會花費較多的時間來與員工溝通，了解員工，關(guān)心員工，使員工感到被重視，工作起來盡心盡力。可以說，在現(xiàn)實中類似王守業(yè)的經(jīng)理并不少見。應(yīng)該說他是個敬業(yè)而能干的經(jīng)理，但是，他并不是一個會干的經(jīng)理，嚴(yán)格來講也不是一個稱職的經(jīng)理。經(jīng)理是什么？他是一個團(tuán)隊的核心，他的職責(zé)是充分地發(fā)揮好下屬的能力，協(xié)調(diào)整個團(tuán)隊進(jìn)行有序、高效地工作。一個人的能力總是有限的，王守業(yè)在工作中總是喜歡“眉毛胡子一把抓”，而下屬卻要處處請示，處處匯報，沒有工作自主權(quán)，也不敢輕易作出決定，進(jìn)而導(dǎo)致了部門工作效率的低下。

而李仁的做法無疑是恰當(dāng)而成功的，也是值得新晉經(jīng)理去學(xué)習(xí)和借鑒的。因為他首先知道對下屬進(jìn)行授權(quán)，并且通過相應(yīng)的監(jiān)督制約措施保證了授權(quán)制度的成功，其次他還做到了用“制度”代替“人治”，從而極大地提高了管理效率，也充分調(diào)動了下屬的積極性與工作激情，進(jìn)而提高了整個團(tuán)隊的工作效率與戰(zhàn)斗力。

領(lǐng)導(dǎo)親力親為，不僅造成工作效率低下，還會打擊下屬的工作熱情，甚至造成人才流失。因此，領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，其實是對下屬工作的不信任。由于領(lǐng)導(dǎo)不肯放權(quán)，下屬在工作中感覺自己的價值不被承認(rèn)，最終導(dǎo)致人才流失。這是一個悲劇——有過于能干的領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果導(dǎo)致有才能的下屬流失，剩下的是一群不愿使用大腦的庸才，整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力可想而知。

現(xiàn)代企業(yè)中的管理者，特別是一些沒有經(jīng)驗的新晉經(jīng)理，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，所有事情都要去管，從來不放心把事情交給下屬去做，這樣下去，勢必會忙得焦頭爛額，但是也很難收到良好的成效。

其實，一個勝任的經(jīng)理，應(yīng)該懂得和學(xué)會充分地利用部屬的力量，充分地進(jìn)行授權(quán)，以便更好地發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作的精神，這樣不僅能使團(tuán)隊很快地成熟起來，同時，也能減輕團(tuán)隊經(jīng)理的負(fù)擔(dān)與壓力。