（3）獎懲措施。當下屬的潛能得以發(fā)揮，取得較大的工作成效時，經理一定要適時予以獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對不足部分提出意見和指導，再配以相應的物質獎勵，從而激發(fā)下屬的更大工作積極性。

如果當下屬的行為已遠遠偏離原來軌道，甚至給部門造成了嚴重損失時；或者部屬能力太低，根本無法完成任務時，經理這時應立即停止授權，以免造成更大的損失。

3 授權評估

授權總是在一定時間后結束，當任務結束后，要適時去評估授權是否已經達成了預期效果。如果達到了，就應當予以肯定和推廣；如果沒能達到預期效果，就應該進行相應的檢討，以查找授權中的不足。常用的評估手段有以下幾種：

（1）被授權人的狀態(tài)評估。如果在授權結束后，被授權人激情澎湃、精力充沛，毫無疑問，這種授權是成功的；如果被授權人一籌莫展、不知從何下手時，那么授權就有可能是不成功的。

（2）授權結果評估。這種評估主要體現(xiàn)在兩個方面，即效率和業(yè)績。當二者都有明顯的改善時，說明授權是富有成效的；如果二者都沒有明顯改觀，甚至出現(xiàn)下降的情況，則說明授權出了問題。

（3）經理的自我評估。如果當經理剛從繁忙的工作中脫離出來，開始考慮部門乃至公司的長遠發(fā)展問題時進行授權，那么授權就是有意義的；如果授權者授權后變得更加忙碌，下屬的請示更多，需要處處去幫助下屬處理工作中的難題，那么可以肯定地說，其授權沒有達到預定目的。

在美國，很多管理學的權威，都主張實施一種叫做“Management By Wandering Around（MBWA）”的管理方式，這句話是什么意思呢？就是管理要從事的是“走動式管理”。即通過走動式管理來協(xié)調好授權與監(jiān)督之間的矛盾，并做到在“走動”中隨時了解并監(jiān)控下屬完成任務的情況，從而對授權效果進行有效地評估。

春秋時期，魯國有個叫陽虎的人，他常說：“君主如果圣明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應酬甚至心懷鬼胎，但表面上虛與委蛇，然而暗中謀取私利。”陽虎這番話觸怒了魯王，他也因此被驅逐出境。無奈之下他跑到齊國，齊王對他不感興趣，他又逃到趙國，沒想到趙王十分賞識他的才能，拜他為相，授以重權。近臣對趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能對這種人委以重任呢？”趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監(jiān)視，防止他這樣做，只要我擁有防止臣子篡權的力量，他豈能得其所愿？”

作為君王與領導者，趙王顯然是稱職的，因為他既做到了對臣下授之以權，同時又不乏監(jiān)督、控制他們的手腕。

所以說，授權不等于棄權。很多經理實際上授權了，對下屬就撒手不問了，結果必然會導致授權的失敗。所以說經理授權后并不能放手，授權之后還要對下屬施以必要的監(jiān)督。不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力

很多新晉經理在員工管理的模式上，經常會面臨幾種選擇及其他特有的矛盾：寬容和溫和式的管理，可以營造和諧融洽的氛圍，可以增強歸屬感，但易導致管制不力，形成紀律松弛、秩序錯亂，甚至效率低下；嚴格或把所有的細節(jié)都置于制度和標準的控制之下，可以保證品質，促進效率，但易造成壓抑，形成機械性的行為慣性，使人失去參與意識和創(chuàng)新精神，嚴重時，會造成優(yōu)秀人員的流失。以激勵為主的管理方式，實際上是以激勵機制為主導，同時將尊重、寬容、理解與制度管制結合起來，激勵和引導員工實現(xiàn)進步——然而，這種方式也有它的問題，因為激勵并不是某種完全格式化的東西，它的實現(xiàn)情況取決于經理的素養(yǎng)和判斷。

其實，要解決上述問題并不難，它需要經理人員轉換一個視角去對待這個問題，即應該從“培養(yǎng)下屬自我管理能力”這個角度入手。

西門子公司有個口號叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出了該公司在員工自我管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認真地加以實施，從而打造了大量具備一流自我管理能力的員工。

所以，經理人員在日常工作中應該更多地去幫助和引導員工實現(xiàn)自我管理，而非要求員工完全按照已經全部設計好的方法和程式進行思考和行動。開發(fā)部經理盧卡感慨道：“這些日子，部門內的年輕人真是不讓我放心，他們幾乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的幫助，當自己一個人面對一項任務時，往往會無所適從，不知所措。莫西，你也有相同的問題嗎?”

莫西是和盧卡同期上任的經理，她深有同感：“我必須時時過問他們的工作。我把項目交給他們中的一個，外出一天回來時，他們卻什么都沒做。類似的事發(fā)生過多少次了，你簡直難以相信?！?/p>

“我們該怎么處理這種事情呢?我想，他們給我完成的工作量，最多只有我當時處在他們這個位置時所完成工作量的80％左右。”

“我也希望知道該怎么處理。我給他們壓力，可一點用處也沒有。而且，每當我發(fā)現(xiàn)一個能干的人，他就跳到別的地方去了?！鄙鲜隼又械膬晌唤浝聿⒉磺宄约核媾R的問題的根源在何處。在他們看來，自己的下屬可能是缺乏工作動力和責任心，也可能缺乏他們所希望獲得的良好培訓。但這些都不是問題的關鍵所在。他們的下屬最缺乏的是自我管理技能，他們不知道如何安排自己的時間和工作。如果沒人教會他們自我管理的技能，抓不到這一根本，那么采取其他任何手段都是無效的。

下屬的自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要經理具備培訓、幫助和引導的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。那么，經理如何才能培養(yǎng)好下屬的自我管理技能呢?