巴塔哥尼亞費了九牛二虎之力，才尋找到足夠的農(nóng)戶供應(yīng)有機(jī)棉花，以滿足面料的生產(chǎn)所需，并找到軋棉工和紡紗工，同意清洗有殺蟲劑殘留的軋棉機(jī)和紡紗機(jī)。巴塔哥尼亞還不得不確保每一根纖維都可以追蹤到是哪個特定的大捆，這樣他們就可以確信是真的有機(jī)棉。用了短短的18個月，公司成功地將其產(chǎn)品的含棉量由66％改為100％有機(jī)棉。

正如這些努力所展現(xiàn)的那樣，公司從未停止尋求更好、對地球更友好的產(chǎn)品以及制造這些產(chǎn)品的方法和資源。簡單的設(shè)計和卓越的產(chǎn)品是企業(yè)的指導(dǎo)原則，然而，公司最關(guān)注的仍然是地球的福祉。要說有什么的話，公司公開表示拒絕采用常規(guī)的經(jīng)營之道來盈利。伊馮·喬伊納德把拯救世界當(dāng)作他的最高使命。這為公司在員工和顧客眼中的魅力增添了濃重一筆。

然而，巴塔哥尼亞也講給我們一個關(guān)于警戒的故事，任何一種改革——拯救地球也不例外，做到極端都容易導(dǎo)致驕兵必敗。1991年的經(jīng)濟(jì)衰退給公司帶來了沉重的打擊。銷售業(yè)績慘淡，利潤快速下跌，借貸銀行收緊信用額度。仍舊沉浸在以往快速增長的喜悅之中的巴塔哥尼亞反應(yīng)遲緩，直到庫存堆積如山，最后只能揮淚甩賣。最糟的是，這個以關(guān)心員工聞名的企業(yè)被迫裁員120人，相當(dāng)于員工總數(shù)的20％，這一天被伊馮·喬伊納德稱之為“公司歷史上最黯淡的一天”。

然而1992年，伊馮在向《公司》（Inc.）雜志的記者形容這場災(zāi)難時，用的卻是一種達(dá)觀甚至感激的語調(diào)：“我們正走向自殺，無論是在財務(wù)還是在精神上，都超過了我們能承受的底線。”企業(yè)接近失去獨立性。即便如此，正是危機(jī)幫助巴塔哥尼亞恢復(fù)了自己的使命，給伊馮和手下的管理者上了寶貴一課： 保持增長和借貸的適度和可控。如今，企業(yè)的目標(biāo)是保持每年5％的增長率。從2005年開始超出兩個百分點。

在1991年的危機(jī)中，一些分析師預(yù)測，經(jīng)濟(jì)大衰退將迫使伊馮犧牲自己非常規(guī)的使命和“執(zhí)拗的生態(tài)信仰”，改為更好地管理生產(chǎn)和分銷。然而讓批評家大失所望的是，巴塔哥尼亞的指明燈一點也沒有黯然失色。伊馮依舊專注于自己的生態(tài)信仰，沒有將任何一個他和企業(yè)所恪守的文化價值束之高閣，并做到了扭轉(zhuǎn)公司的頹勢。

員工們依然被鼓勵翹班去沖浪。預(yù)期績效很高，工作也總要完成，然而巴塔哥尼亞的彈性工作制讓員工可以從容自若地處理家庭應(yīng)急事務(wù)。在巴塔哥尼亞，你可以看見公司的沙坑里有人在打籃球，食堂里人們吃著健康素食為主的飯菜。所有員工，包括兼職人員在內(nèi)，都享受醫(yī)療保險，身為父母的員工被鼓勵帶孩子來上公司的幼兒園，在伊馮的妻子和商業(yè)合作伙伴瑪琳達(dá)·喬伊納德（Malinda Chouinard）的一再堅持下，這個幼兒園得以建造，當(dāng)時這在美國是首例。而且，在全美最受雇員歡迎的公司中，巴塔哥尼亞常常榜上有名。