●  面對(duì)面對(duì)話

中海殼牌會(huì)定期舉辦大會(huì)與員工對(duì)話。在對(duì)話會(huì)上，最高管理層首先簡(jiǎn)要地通報(bào)公司的近期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，介紹公司的有關(guān)政策，然后就將大部分時(shí)間留給員工發(fā)表意見(jiàn)。最高管理層接下來(lái)的時(shí)間主要就是聽(tīng)取各種不同意見(jiàn)，回答員工提出的問(wèn)題。每當(dāng)這時(shí)，員工就會(huì)踴躍地舉手發(fā)言，提出有關(guān)公司的發(fā)展、員工個(gè)人成長(zhǎng)及員工福利等他們關(guān)注的問(wèn)題。

除了這種定期大會(huì)，中海殼牌還根據(jù)每年的員工調(diào)查，員工集中反映突出的問(wèn)題，與員工進(jìn)行溝通和對(duì)話，以便不斷地改善管理水平。實(shí)際上，除了公司規(guī)模的這種對(duì)話，中海殼牌的各級(jí)管理者也會(huì)定期與下屬或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專門的溝通談話，通過(guò)聽(tīng)取他們的真實(shí)心聲來(lái)了解他們的成長(zhǎng)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、工作崗位、思想狀況及生活等方面遇到的問(wèn)題，以及他們對(duì)于改善公司管理的建議。

“挑釁式”發(fā)問(wèn)

大多數(shù)公司都有許許多多的會(huì)議，雖然說(shuō)會(huì)議的主要目的就是用來(lái)解決問(wèn)題的，但實(shí)際上，有許多會(huì)議卻并沒(méi)有達(dá)到它的目的，沒(méi)有解決任何問(wèn)題。

能否提升會(huì)議的效率，使人們不在互相指責(zé)、糾纏或者彼此沉默中浪費(fèi)掉每次會(huì)議的時(shí)間，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人而非普通員工。畢竟，主持會(huì)議的是領(lǐng)導(dǎo)而不是員工。

殼牌在開(kāi)會(huì)時(shí)，通常是主持者先對(duì)會(huì)議的議題作簡(jiǎn)短的介紹，然后把大部分時(shí)間留給員工發(fā)表意見(jiàn)。發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，通常是先由具體負(fù)責(zé)工作的員工向大家講解，重點(diǎn)是講問(wèn)題，以便每一位與會(huì)的員工都能把真實(shí)意見(jiàn)全部講出來(lái)。管理者也會(huì)參加會(huì)議，但他們通常是以旁聽(tīng)者的身份參加會(huì)議，更多是傾聽(tīng)和發(fā)問(wèn)，而不是先講話和發(fā)言。這主要是因?yàn)?，如果管理者先講話，就容易給會(huì)議定下基調(diào)，會(huì)在潛意識(shí)中影響員工的思路。如此一來(lái)，討論問(wèn)題的真實(shí)性就會(huì)大打折扣，會(huì)議的有效性也會(huì)下降。

為了更好地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)，提升會(huì)議的效率，殼牌管理者在開(kāi)會(huì)時(shí)會(huì)采用 “挑釁”（Challenge）的方式發(fā)問(wèn)，然后讓員工發(fā)言。所謂“挑釁”，并不是我們習(xí)慣認(rèn)為的“找茬”，而是有意識(shí)的引導(dǎo)與提醒。比如，管理者可以根據(jù)會(huì)議討論的內(nèi)容提出自己的看法和問(wèn)題，然后讓員工來(lái)回答。這種不帶惡意的挑釁發(fā)問(wèn)，要求你必須現(xiàn)場(chǎng)給予回答，對(duì)員工可以說(shuō)既是逼迫又是激勵(lì)。它不但能夠?qū)T工的斗志激發(fā)出來(lái)，而且還會(huì)迫使員工去提高自己獨(dú)立思考問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。不如此，員工就無(wú)法在會(huì)議上表達(dá)自己的意見(jiàn)，更無(wú)法針對(duì)上司的提問(wèn)闡述自己的觀點(diǎn)，并提出解決方案。

有人認(rèn)為這種挑釁的提問(wèn)方式會(huì)讓員工覺(jué)得不舒服，甚至?xí)屗麄冇X(jué)得尷尬?？陀^地講，如果員工在會(huì)前沒(méi)作任何準(zhǔn)備卻又恰好被提問(wèn)，他當(dāng)然會(huì)覺(jué)得尷尬。但這也恰恰是此種提問(wèn)方式的好處所在，因?yàn)樗箚T工不敢渾水摸魚(yú)，而不得不提前做好會(huì)議準(zhǔn)備。只要管理者的提問(wèn)不帶有惡意，員工即使尷尬，也不會(huì)因此而內(nèi)心惶惶，覺(jué)得大難臨頭。

被稱為臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)之神的王永慶，有一個(gè)著名的午餐匯報(bào)制度，他手下的主管人員，最怕的就是這個(gè)“午餐匯報(bào)”。據(jù)說(shuō)，王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后，便在會(huì)議室里召見(jiàn)各事業(yè)單位的主管，先聽(tīng)他們的報(bào)告，然后會(huì)提出很多犀利而又細(xì)微的問(wèn)題。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題作真正的分析研究，才能夠過(guò)關(guān)。

如果把王永慶的“午餐匯報(bào)”制度與殼牌的挑釁式文化比較，不難發(fā)現(xiàn)殼牌的所謂“挑釁”，還是很“溫柔”的。事實(shí)上，王永慶采取的是一種壓力管理，而殼牌采取的則更類似于驅(qū)動(dòng)型管理。壓力管理會(huì)給下屬帶來(lái)過(guò)多的心理負(fù)擔(dān)，而驅(qū)動(dòng)型管理，則在激發(fā)員工戰(zhàn)斗力的同時(shí)，不會(huì)給員工帶來(lái)心理負(fù)擔(dān)。這也是為什么臺(tái)塑的主管人員多患有胃病，而殼牌的員工卻身心健康的原因之一。

為了更好地和員工進(jìn)行深度對(duì)話，殼牌在開(kāi)會(huì)時(shí)還常常安排一個(gè)“會(huì)議推動(dòng)人”（Facilitator）。這個(gè)角色的作用非常重要，他不但要負(fù)責(zé)會(huì)議的主題，防止會(huì)議出現(xiàn)走題和漫無(wú)邊際討論的現(xiàn)象，還要不斷提出具有挑釁性的問(wèn)題供大家討論。有時(shí)，“會(huì)議推動(dòng)人”還會(huì)發(fā)給大家黃色即時(shí)貼，讓參會(huì)人員將各自的意見(jiàn)匿名寫出來(lái)，然后貼在白板上，由大家共同討論。