·主次不分，執(zhí)行無章法、無計劃。

·即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強，執(zhí)行力差。

2003年，“SARS”席卷全國，餐飲行業(yè)受到嚴(yán)重的打擊，出于安全考慮，大多數(shù)消費者都減少了外出吃飯的機會，于是餐館紛紛關(guān)門，遭受了嚴(yán)重的損失。面對天災(zāi)，杏花樓就因為堅定自己遠(yuǎn)期的規(guī)劃戰(zhàn)略，知道自己的價值取向，非但沒有受困于“SARS”，更利用“SARS”期間經(jīng)營的低潮，對集團(tuán)主要的特色餐館進(jìn)行了一次裝修改造，當(dāng)“SARS”過后，餐飲市場迅速回升，此時，杏花樓集團(tuán)的特色餐館面貌一新，迎來了經(jīng)營的高潮，這不僅為杏花樓集團(tuán)的企業(yè)節(jié)約了一次大裝修的時間，更幫助杏花樓集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃的正確路途上比同行走出了一大步。

擁有了正確的規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并且通過積極的、富有遠(yuǎn)見卓識的調(diào)整，杏花樓集團(tuán)所屬的眾多的老字號餐飲企業(yè)煥發(fā)了蓬勃的經(jīng)營生機。2005年，杏花樓集團(tuán)營業(yè)總收入達(dá)到8?1億元，實現(xiàn)經(jīng)營利潤6 000多萬元，名列全國餐飲業(yè)經(jīng)營百強前列，具有150多年歷史的著名老字號——杏花樓品牌榮獲“最具影響力的上海老商標(biāo)”的殊榮。

第二重門：整合社會資源

總體來說，中國大多數(shù)的餐飲企業(yè)發(fā)展的時間不是很長，很多企業(yè)都是從小店起家，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大的，其資本的來源主要是自身經(jīng)營的積累，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機會獲取社會資本，從而出現(xiàn)了企業(yè)升級困難、拓展資金緊張的問題。

一些企業(yè)是受到規(guī)模、贏利模式的限制而融資難，而一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是持有“不借錢”的傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢。

當(dāng)然，每個餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標(biāo)，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必須要指出的是，時代在改變，市場在改變，競爭對手也在改變。從一定意義上來說，如果一個企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機會也將隨之而去。