在中國，整合社會(huì)資源較好的當(dāng)屬“百勝策略”。百勝集團(tuán)是在中國推行本土化策略的急行軍，旗下?lián)碛锌系禄捅貏倏蜌g樂餐廳等品牌，還創(chuàng)立了必勝客宅急送這個(gè)專業(yè)外送品牌，現(xiàn)在又大張旗鼓地將其研發(fā)的中式快餐品牌“東方既白”向全中國甚至全球推廣。

1?整合供貨鏈和物流配送網(wǎng)

東方既白依靠百勝強(qiáng)大的供貨鏈和物流配送網(wǎng)，保證每家店賣出的青菜都是當(dāng)天送達(dá)、當(dāng)天烹制，無須冷藏。

2?整合“標(biāo)準(zhǔn)化”

東方既白完全復(fù)制了肯德基的成功基因：東方既白品牌總經(jīng)理王齊接受記者采訪時(shí)說，東方既白在產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)運(yùn)、品質(zhì)控制等多個(gè)方面都從肯德基身上學(xué)到了很多東西?！皷|方既白有一支專門的產(chǎn)品研發(fā)隊(duì)伍，隊(duì)伍的規(guī)模與肯德基的團(tuán)隊(duì)不相上下，每年開發(fā)的新產(chǎn)品有二三十種?！?/p>

東方既白的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也是復(fù)制肯德基的。人們像光顧肯德基那樣光顧東方既白，在服務(wù)臺(tái)的菜單上選擇食物、付錢，工作人員從半透明的后廚取出食物放入餐盤，等候時(shí)間不超出90秒。據(jù)說東方既白在廣州的第一批核心員工，其中相當(dāng)多的人還曾經(jīng)是肯德基的骨干員工。

3?整合渠道資源

在一般商圈，我們往往可以發(fā)現(xiàn)肯德基和必勝客的并存關(guān)系。

而百勝的多品牌戰(zhàn)略，也為百勝整合渠道終端資源打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：不僅幫助百勝占領(lǐng)更多的終端數(shù)量，更在租金和談判時(shí)間上贏得了一定的優(yōu)勢(shì)。

第三重門：重視品牌塑造

葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為，隨著消費(fèi)者需求的升級(jí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。然而，國內(nèi)的大多數(shù)餐飲企業(yè)還缺乏品牌塑造的意識(shí)，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng)。

缺乏品牌意識(shí)，不能從上而下地貫徹品牌觀念，品牌不能真正地深入到市場(chǎng)層面，致使很多餐飲品牌的競(jìng)爭(zhēng)力無法真正體現(xiàn)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自然也就沒有核心優(yōu)勢(shì)。

品牌塑造一般對(duì)應(yīng)兩大層面：物質(zhì)與精神。