走進公司

我在研究工作的12年間，我的團隊對500名年齡8～20歲的青少年運動員進行了為期三年多的跟蹤調(diào)查。這些孩子中有些后來參加了奧運會，有些成了職業(yè)網(wǎng)球運動員，還有些加入了職業(yè)足球俱樂部。我們的發(fā)現(xiàn)是：與那些不參加競技體育運動的孩子相比，這些孩子的心理彈性要強得多。他們得抑郁癥的風(fēng)險相對要小得多，而他們的自信心相對要高得多。而且相對于那些對照組的孩子，他們和他們的家庭更親近，并且覺得自己的家庭更有凝聚力。此外，分析表明，那些不從事高強度體育訓(xùn)練的孩子，比起這些從事高水平競技體育運動的孩子來說，他們出現(xiàn)缺乏自信和自尊以及出現(xiàn)高度抑郁狀況的可能性要高8倍多。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？到底是什么因素使這些青少年運動員面對壓力的時候不會受身體、情感或者心理的傷害，而其他的孩子遇到壓力時則會出現(xiàn)一些問題，并可能開始酗酒或者從事其他自我傷害性的行為呢？我們總結(jié)出5個方面的因素，正是這些因素使這些青少年運動員能更好地應(yīng)對高水平競技體育運動中的壓力：

1. 一個相互信任、相互尊重、彼此團結(jié)、彼此支撐的家庭環(huán)境。

2. 高度的自尊。他們積極訓(xùn)練并努力地去爭取運動中的成功，這就使他們對自身的價值有了一個較高的評價。運動使他們覺得自己在某些方面強于常人，這就使他們面對生活中的其他事情時也能從容而自信地處理。

3. 明確的目標。周而復(fù)始的訓(xùn)練、比賽使這些青少年產(chǎn)生了較強的紀律性，以及延緩獲得滿足的能力。因為他們的目標不是短期的目標，而是需要他們年復(fù)一年地為之奮斗的長期目標。

4. 紀律性以及對目標或獎勵的全神貫注。雖然運動不是他們生活中唯一的事情，但是他們知道孰輕孰重，并以此安排自己在時間和精力上的付出。

5. 父母之外其他人的關(guān)心和支持（比如教練）。這些青少年運動員都有一種很好的能力——爭取能夠幫助他們實現(xiàn)目標的其他人的幫助。

1993年，我們的研究成果被BBC拍成了紀錄片，眾多其他的電臺和報紙也對此進行了報道。接著，在第二年，當時的微軟公司（英國）的總經(jīng)理戴維·史溫德森（David Svendsen）聯(lián)系了我。史溫德森是個溫文爾雅的澳大利亞人，對馬拉松和登山運動很感興趣（他曾在度假期間爬過珠穆朗瑪峰）。由于他本人愛好極限運動，他很認同我的研究，并認為他的管理團隊能從中獲益。其實，長期以來我一直想嘗試著將我的研究運用到組織和機構(gòu)中去。我覺得那些具有心理彈性的運動員和成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有很多共同之處，也有很多相似的經(jīng)歷。兩者一般都能創(chuàng)造出一個高效的、以互信互敬為特點的團隊；他們都有高度的自尊并都全身心地致力于獲取成功；他們都有明確的目的和長期的目標；他們都有分清主次和統(tǒng)籌規(guī)劃的能力；他們都在很大程度上依賴對自己的信心；最后，他們都不懼怕失敗。所以，既然我能夠幫助運動員們成功地應(yīng)對他們環(huán)境中的壓力，我也應(yīng)該能夠?qū)ι探绲娜耸孔龅较嗤氖虑椤?

我將我的研究成果轉(zhuǎn)化成了一套理論，并以此來測量戴維的領(lǐng)導(dǎo)團隊的心理彈性。我開發(fā)出一套“彈性審核系統(tǒng)”來確定團隊應(yīng)對微軟激蕩不定的企業(yè)文化的能力以及應(yīng)對在微軟工作所不可避免的不確定性的能力。當時的微軟正處于一個激動人心的階段，公司正經(jīng)歷著空前的發(fā)展，而且正準備發(fā)行Windows 95操作系統(tǒng)，這在20世紀90年代中期是最受歡迎的應(yīng)用軟件。但是他們是否也為一個心理治療師的到來做好準備了呢？人心惶惶

我剛到微軟的時候曾一度弄得有些人心惶惶。雖然管理團隊的成員們沒有說什么，但他們的表情告訴我，他們對我在公司能做些什么感到不解，他們不明白公司為他們聘請一個心理學(xué)家有什么必要。面對這種尷尬，我常常開玩笑地對他們說，我在此之前花了十年時間研究兒童心理學(xué)，這使我具備了足夠的能力對他們公司的管理者們進行心理輔導(dǎo)。對于我的這種說法他們總是報以善意的一笑。所以從一開始，我就決定，為了在這里待下去并使我的工作有所起色，我的兩個最佳助手就是幽默和堅定的態(tài)度。微軟畢竟不是學(xué)術(shù)界的象牙塔，所以我的這種言辭明確而且直言不諱的工作方式很快就在領(lǐng)導(dǎo)團隊中產(chǎn)生了回應(yīng)。我非常明確地要求，在我工作的任何一間辦公室里都不要有會議桌。因為我想讓人們拋棄那種辦公室心態(tài)，在沒有會議桌形成的障礙和沒有電子郵件以及手機干擾的情況下進行交流。我借鑒家庭治療的做法，開發(fā)了一套練習(xí)來測評一個團隊內(nèi)相互關(guān)系的強度和方向性。比如，其中一個練習(xí)要求每一個團隊成員都畫出他的工作關(guān)系圖。我讓他們畫一個圓圈表示一個房間，并讓他們將自己標在這個圓圈的中心，然后按照與其關(guān)系的強弱將其他團隊成員放在周圍相應(yīng)的位置。關(guān)系越好，就放在越靠近圓圈中心的位置。從這些圖中就可以分析出整個團隊的人際關(guān)系情況。其中有一個人非常不受歡迎，其他每個成員都將其放在“房間”的外面。當我將這種情況反饋給他的時候，可以想見，此人是無法無動于衷的！

我還將這些團隊帶出去進行實地考察。比如，我們曾探訪一些職業(yè)網(wǎng)球隊員，聽他們講一個好教練對他們團隊的意義和作用；組織他們和阿森納足球俱樂部的少年隊打比賽，以便觀察他們在壓力下的表現(xiàn)；我們還打過籃球；這些活動對提高團隊士氣是很有幫助的。我以這些活動為契機，引導(dǎo)他們就欣賞他人的工作進行討論。比如，就像一個進攻隊員能夠體會到一個優(yōu)秀防守隊員的價值一樣，一個銷售經(jīng)理也應(yīng)該能夠體會到營銷員們的貢獻。我還曾讓整個部門一起排練電影，以培養(yǎng)這些部門的跨組工作能力（cross-group working）（這讓我見識了非常陰郁的成人版《綠野仙蹤》）。慢慢地，我的名聲開始傳了出去，公司里越來越多的團隊都希望能得到我的指導(dǎo)。而且個人也開始找我進行私人的心理輔導(dǎo)。我的工作時間開始分成兩部分，一部分用來進行團隊指導(dǎo)，一部分用來進行面對面的個人心理輔導(dǎo)。

我對團隊的輔導(dǎo)工作取得了很大的成功。很多工作團隊剛開始的時候問題很多，團隊內(nèi)缺乏信任、方向和目的，而經(jīng)過輔導(dǎo)后都變成了“真正的團隊”，團隊成員變得彼此信任，對他們的前景和使命有了一個清晰的認識，而且也懂得了彼此間應(yīng)該怎樣相互扶持以獲取成功。

但在個人心理咨詢方面，我的工作卻似乎出現(xiàn)了一些問題。在針對個人進行輔導(dǎo)時，我一直比較喜歡一種非指示性的方式，這和我直言不諱的團隊工作方式正好相反。在個人輔導(dǎo)中，我會問一些答案具有隨意性的問題。我也會對談話進行適當?shù)囊龑?dǎo)，但引導(dǎo)的成分較少。在一次輔導(dǎo)的最后，我會表揚咨詢者的坦誠，然后就結(jié)束輔導(dǎo)，等下一次見面再談。但幾個星期后，我看得出人們有些失望。不止一次，當我開始說結(jié)束語并和他們道別的時候，他們會不解地問我：“這就完了嗎？那現(xiàn)在我該怎么做呢？”一開始的時候我對此并不在意，因為輔導(dǎo)對象在一次輔導(dǎo)結(jié)束時出現(xiàn)這種不解和失落感，表明他們已經(jīng)取得進步：他們說出了讓他們不舒服的事情，并且在下次輔導(dǎo)之前的一周時間里，他們很可能會對他們說出來的事情進行思考。我自己的心理分析師曾將這一情況比作是“為治療進行的蒸汽機的汽化”。但在微軟公司里，我的咨詢者們沒有在“蒸汽”的推動下不斷前進，并獲得對自己的認識和靈感，從而走向問題的解決，相反，他們似乎缺乏前進的動力。人們開始質(zhì)疑我給公司帶來的“附加值”，而我的治療進程中隨意性的特點也開始讓他們大失所望。但是我堅信我的做法是正確的。我認真地傾聽了他們的傾訴，我解釋了他們的關(guān)鍵行為，我也問了一些很有啟發(fā)性的問題。他們還想要什么呢？剩下的就是回去想一想并解決自己的問題，而這就是他們自己的事了。我只是將他們領(lǐng)到水邊，但我不能強迫他們喝水，是不是呢？