但是，在重新思考美鋁公司的過(guò)程中，奧尼爾自始至終也沒(méi)有放棄對(duì)技術(shù)的興趣和追求。他比誰(shuí)都清楚：美鋁公司很早就擁有了自己的互聯(lián)網(wǎng)資源，并使用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各部門(mén)之間的聯(lián)系，讓員工隨時(shí)了解公司各層面的發(fā)展情況。這種信息共享強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的參與感，從而激勵(lì)他們更多地投入于企業(yè)的業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展。奧尼爾還要求公司通過(guò)以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的統(tǒng)計(jì)工具，比較各部門(mén)的安全表現(xiàn)，在大量的數(shù)據(jù)中，提煉出他們應(yīng)該關(guān)注的事情。他認(rèn)為，一旦識(shí)別這些需要關(guān)注的“什么”，就可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)共享，而不必讓人們一定要在一次次的挫折中吸取教訓(xùn)。他還發(fā)現(xiàn)，每個(gè)部門(mén)都有其獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，而這些優(yōu)勢(shì)，就是他們實(shí)現(xiàn)“零員工事故率”這一總體安全指標(biāo)的基本手段。換句話說(shuō)，最關(guān)鍵的問(wèn)題，就是對(duì)“零員工事故率”這一總體指標(biāo)進(jìn)行分解，從而發(fā)現(xiàn)每一部門(mén)、工廠和車(chē)間為此需要執(zhí)行的任務(wù)（什么）。

整個(gè)公司逐漸接受了奧尼爾提出的“零員工事故率”指標(biāo)。2002年，美鋁公司的一名高管曾在《職業(yè)危害》（occupational hazard）發(fā)表的一篇文章中指出，“安全絕不是我們可以選擇的東西。它是我們所做的每一件事中都不能缺少的組成部分。”而這個(gè)“每一件事情”當(dāng)然也絕不僅僅局限于配套的安全設(shè)施以及強(qiáng)調(diào)環(huán)保型設(shè)計(jì)之類的標(biāo)準(zhǔn)化防護(hù)措施，它還包括一些最近幾年才受到幾個(gè)州和市政機(jī)構(gòu)重視的防控措施。美鋁公司禁止員工在因公駕車(chē)外出途中使用移動(dòng)電話，當(dāng)然，這也是一個(gè)用來(lái)改善“零員工事故率”指標(biāo)的方式（如何）。

在奧尼爾擔(dān)任首席執(zhí)行官期間，美鋁公司的年收入飛漲了1400%，從15億美元增加到230億美元。但這絕非偶然，這是首席執(zhí)行官重視和落實(shí)安全措施的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果也提高了美鋁公司的經(jīng)營(yíng)成果和股價(jià)。一位已退休的美鋁公司董事——唐納德?珀金斯（Donald S. Perkins），在談到奧尼爾的傳奇故事時(shí)說(shuō)：“他最大的影響力，就是把一個(gè)從事‘老經(jīng)濟(jì)’的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成一個(gè)具有‘新經(jīng)濟(jì)’色彩的企業(yè)?！睋Q一種方式說(shuō)，通過(guò)重塑美鋁公司的思維模式和經(jīng)營(yíng)理念，奧尼爾把企業(yè)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到一個(gè)更有價(jià)值的“什么”上，激勵(lì)了各層次員工的奉獻(xiàn)意識(shí)和投入精神。正如一位公司經(jīng)理所說(shuō)：“保羅來(lái)到這里，讓我們做到了某些我們從未想過(guò)自己能做到的事情?！?