伯格威爾餐廳是怎樣做到這一點的呢？除了食品運輸成本上的節(jié)約之外，廢料到垃圾掩埋廠距離的縮短也大幅降低了部分運輸成本。在發(fā)現(xiàn)廢物處理環(huán)節(jié)的“任務(wù)”存在問題之后，餐廳開展了大規(guī)模的可持續(xù)增長運動。目前，在餐廳各連鎖店每月形成的340噸垃圾（足足可以在一個籃球場上堆起16英尺高）中，85%被制成堆肥而實現(xiàn)循環(huán)利用，每年至少可以為企業(yè)節(jié)約10萬美元。對于伯格威爾餐廳這樣規(guī)模的企業(yè)來說，這絕對是一個相當可觀的數(shù)字（按單個店面比較，麥當勞每家店的規(guī)模相當于伯格威爾餐廳的800倍左右，因此，按照這個標準計算，每家麥當勞餐廳就可以節(jié)約8000萬美元左右，這絕不是一個無足輕重的數(shù)字。）

伯格威爾餐廳的員工把可回收的堆肥材料裝進帶有彩色代碼的集裝箱；然后，再把有機廢料轉(zhuǎn)化為營養(yǎng)豐富的堆肥，賣給企業(yè)和私人用做土地肥料。此外，伯格威爾餐廳每月還要產(chǎn)生7500加侖左右的廢食用油，由外部承包商回收這部分廢油，并轉(zhuǎn)化成6400加侖對環(huán)境污染很小的生物柴油。目前，這種措施可以為伯格威爾餐廳節(jié)約一大筆運輸和處理二手油的費用。但不管怎么說，隨著可恢復(fù)燃料市場的競爭日益激烈和技術(shù)上的發(fā)展，廢油轉(zhuǎn)化成收入來源的可能性也在大大增加。

1992年，湯姆?梅爾斯（Tom Mears）接替了普洛帕斯特拉（同時也是梅爾斯的岳父），擔(dān)任伯格威爾餐廳的首席執(zhí)行官，他繼承了普洛帕斯特拉的衣缽，繼續(xù)發(fā)揚了這一傳統(tǒng)。伯格威爾餐廳對廢物處理和本地化生產(chǎn)的關(guān)注，為梅爾斯贏得了食品服務(wù)咨詢協(xié)會（Foodservice Consultants Society International，F(xiàn)CSI）頒發(fā)的2007年“趨勢設(shè)定獎”（Trendsetter Award），以表彰他在企業(yè)原材料采購和廢物處理上采取的靈活而富有成效的管理。

還需要指出一點，盡管伯格威爾餐廳和麥當勞在很多“什么”上具有共性，它們同處于一個行業(yè)，但是，它們卻有著不同的“什么”和“如何”，也就是說，它們擁有不同的“任務(wù)”以及完成這些“任務(wù)”的方式。因此，它們的領(lǐng)導(dǎo)者在對比行業(yè)標準或是引入新信息技術(shù)時，就必須格外謹慎。放下“如何”，關(guān)注“什么”，這是我一直強調(diào)的觀點，但在我們重塑組織的思維模式之前，還需要對每個“什么”背后的“如何”有一個清晰的認識。

嘗到甜頭的電子巨人

在另一個行業(yè)、另一個大陸上，一個您也許從未聽說過的“工業(yè)巨人”，已經(jīng)在悄無聲息間對本企業(yè)進行了改頭換面的思維重塑，并在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)取得了令競爭對手難以望其項背的“關(guān)鍵技術(shù)”。