金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)

通過公司治理結(jié)構(gòu)解決了股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級經(jīng)理層等權(quán)力機構(gòu)的設(shè)置問題，金融控股集團(tuán)還要建立科學(xué)合理的經(jīng)營管理組織架構(gòu)，通過資本、人事、組織以及合同等聯(lián)系紐帶和其他各種控制手段，管理和協(xié)調(diào)好金融控股集團(tuán)內(nèi)部成員子公司之間的關(guān)系，特別是金融控股公司與子公司之間的關(guān)系，以充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢。

一、金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)的基本內(nèi)涵和特點

從組織形態(tài)上看，金融控股集團(tuán)是一種H型結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)的組織分為U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)三大類。U型結(jié)構(gòu)是一種一元結(jié)構(gòu)(unitary form)，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的組織形式。U型組織在內(nèi)部，按照職能劃分為若干職能部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的組織體制，其顯著特點就是管理的集中控制。M型結(jié)構(gòu)則是一種多事業(yè)部結(jié)構(gòu)(multidivisional form)，在這種組織架構(gòu)下，各事業(yè)部(或分支公司)一般是半自主性的利潤中心，按照產(chǎn)品、地區(qū)或商標(biāo)組建，每個事業(yè)部內(nèi)部又建立了自己的U型結(jié)構(gòu)，來協(xié)調(diào)管理該分部(或分支機構(gòu))的生產(chǎn)經(jīng)營活動；在事業(yè)部之上一般設(shè)有由高層經(jīng)理組成的，并有財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和其他參謀部門協(xié)助的公司總部，負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對經(jīng)營活動績效進(jìn)行評價，因此這種組織架構(gòu)實際上是U型結(jié)構(gòu)的復(fù)合體。H型結(jié)構(gòu)則是一種控股公司結(jié)構(gòu)，是一種相對松散的、扁平化的組織結(jié)構(gòu)

韓朝華中國企業(yè)集團(tuán)的行為和制度（下）［J］改革，1999（4）.，金融機構(gòu)的H型組織就是金融控股集團(tuán)。金融控股集團(tuán)的總部一般是金融控股公司，金融控股公司通過全資或控股等形式管理從事投資銀行、商業(yè)銀行、保險等金融業(yè)務(wù)的子公司。在金融控股集團(tuán)架構(gòu)下，金融控股公司與金融子公司都是具有獨立法人資格的經(jīng)營實體，是相對獨立的利潤中心或投資中心。盡管如此，金融控股集團(tuán)畢竟是一個整體，控股公司掌握著金融子公司的控制權(quán)，因此金融子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)一般是由控制了其董事會的金融控股公司決定，金融子公司的經(jīng)營活動、人事變動等重大事項必須體現(xiàn)金融控股公司的意志，受到金融控股公司各種規(guī)范和章程的制約。

從組織原則上看，金融控股集團(tuán)組織設(shè)置應(yīng)當(dāng)以分權(quán)為主，集中為輔。有效的組織設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循4項基本原則，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、效率最大化原則、互相聯(lián)系和協(xié)調(diào)原則、有效控制原則。借鑒現(xiàn)代企業(yè)組織理論并考慮金融控股集團(tuán)的上述特點，金融控股集團(tuán)在組織設(shè)置上要堅持分權(quán)為主，集中為輔的組織設(shè)置原則。金融控股公司應(yīng)當(dāng)具備集團(tuán)戰(zhàn)略、部分主要資源的獲取與分配、集團(tuán)整體風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)協(xié)同等方面的職責(zé)，剩余權(quán)力要全部放在金融子公司，使金融子公司不僅具有獨立的法人地位，而且要基本具有獨立的市場地位，從而在金融控股公司與金融子公司之間形成一種動態(tài)的平衡關(guān)系，既保證集團(tuán)能夠?qū)鹑谧庸具M(jìn)行有效的控制，同時也要保證金融子公司能夠像其他非金融控股架構(gòu)下的金融機構(gòu)一樣自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束和自我發(fā)展。換句話說，金融控股公司對子公司主要以股權(quán)為基礎(chǔ)，通過有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、資本配置、財務(wù)和風(fēng)險控制、人事安排、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等方式與旗下不同類型的金融子公司建立起一體化程度不一的關(guān)系。其中，關(guān)系到集團(tuán)核心競爭力的子公司可以為金融控股公司全資所有，其他非核心類子公司可以通過合資等形式設(shè)立。

從組織架構(gòu)設(shè)置的特點看，金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置要在分權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行功能整合。金融控股集團(tuán)應(yīng)以客戶需求為中心，以市場競爭為導(dǎo)向，將分布于不同金融業(yè)務(wù)、不同金融子公司的各種資源進(jìn)行有效的專業(yè)化整合，形成集團(tuán)統(tǒng)一的金融產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、銷售渠道，為客戶提供個性化、綜合化的全面金融服務(wù)。資源和權(quán)力將主要配置在子公司中，母公司主要作為協(xié)調(diào)者和整體風(fēng)險控制者存在，子公司之間的相互依賴主要是建立在資源共享、信息共享、人員互通以及資源的有效運用上。金融控股公司要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略取向，鼓勵子公司依法合規(guī)，通過聯(lián)席會議等形式加強橫向聯(lián)系。

二、金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)形式

基于對業(yè)務(wù)成長和公司效益的追求，一些金融控股集團(tuán)普遍存在重業(yè)務(wù)開發(fā)、輕組織建設(shè)的問題，造成公司資源配置不正常，在一定程度上也導(dǎo)致成本風(fēng)險失控，影響了公司成長性與效益目標(biāo)的實現(xiàn)。一個有科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織管理體系的公司，在不斷發(fā)展壯大后，就像一棟巍然屹立的大廈，要經(jīng)得起風(fēng)吹雨打。而一個缺乏科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織體系建設(shè)的公司，就好比是一堆泥沙或一個亂堆亂放的倉庫，內(nèi)部資源之間、內(nèi)部資源與外部資源之間，缺乏有機的價值鏈條整合與組織能量的有效傳遞。在這種情況下，公司的組織運營必然是低效率和高風(fēng)險的，公司效益、公司價值成長等目標(biāo)的實現(xiàn)，也就失去了有效的保障。金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置主要解決的是集團(tuán)控股母公司與子公司，以及集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的管理、控制與協(xié)調(diào)關(guān)系問題。

科學(xué)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕鹑诳毓杉瘓F(tuán)組織管理體系，應(yīng)包括以下幾個方面的具體要求。

第一，建立明晰的公司層次。由于金融控股集團(tuán)的規(guī)模較大，所以必須進(jìn)行合理的公司層次劃分， 見圖32。

圖32金融控股集團(tuán)層次劃分模式圖

第二，保持合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計是否合理，對于公司決策、資源組織配置、公司組織能量的形成與傳遞等都有明顯的影響。在公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置方面，若像德國和日本的公司那樣，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中，或者出現(xiàn)“一股獨大”的情況，很容易造成控股公司戰(zhàn)略決策中的“獨權(quán)”現(xiàn)象，公司常常會因“長官意志”與“市場意志”的背離而蒙受較大的經(jīng)濟損失，同時也不利于控股公司與市場外部資源的合作、整合；若像美國的公司那樣，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，又容易導(dǎo)致公司決策中的“一盤散沙”現(xiàn)象，從而使公司失去很多參與市場競爭的機會，甚至造成股東之間合作關(guān)系的停頓或矛盾、產(chǎn)生內(nèi)耗。對于金融控股集團(tuán)來講，比較成功的做法是：在控股公司中，保持相對集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)。國外多是家族式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在二級和三級子公司中，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置則可以相對開放，其中屬于核心子公司的一般適合于絕對控股或相對控股，而對于非核心子公司則可以采用策略股東的身份參與投資，共享該公司經(jīng)營成果。

第三，優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)。管理組織結(jié)構(gòu)包括董事會、監(jiān)事會、高級管理層、業(yè)務(wù)線和后臺管理部門等。其中首要的是強化董事會的戰(zhàn)略決策職能及建立強有力的管理執(zhí)行團(tuán)隊(高級管理層)；其次是設(shè)置精簡、分工明確、互相協(xié)調(diào)制約的業(yè)務(wù)線和后臺管理部門。金融控股集團(tuán)組織設(shè)計的基本要求是既要有剛性，又要有彈性；既要做到分工明確，又能夠保持互相協(xié)調(diào)與制約。公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理和分工的不明確，容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部矛盾，出現(xiàn)扯皮、惰性等內(nèi)耗現(xiàn)象，從而使控股集團(tuán)組織的聚合與傳動能量大大降低，影響集團(tuán)執(zhí)行力的實現(xiàn)，降低控股集團(tuán)的工作效率和規(guī)模效應(yīng)。

第四，強化公司基本制度。公司基本制度是金融控股集團(tuán)正常經(jīng)運營作的必要條件，一般應(yīng)包括決策機制，資產(chǎn)(目標(biāo))經(jīng)營責(zé)任制度，薪酬制度，績效考核制度，財務(wù)、行政、人力資源管理制度等。公司基本制度建設(shè)是動態(tài)的、長期的，其基本要求：既要有“機”又要有“制”，以實現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置及制度建設(shè)的互相匹配；既要有“制”又要有“度”，即不單是要有描述行為規(guī)范的制度條文，而且還必須有具體的量化指標(biāo)，包括經(jīng)營收入及利潤目標(biāo)，成本收入比指標(biāo)，其他績效考核方面的量化指標(biāo)等；既要有系統(tǒng)性和一體化，又要體現(xiàn)人性化，即金融控股集團(tuán)已經(jīng)不單單是為維護(hù)投資人(股東)利益服務(wù)，還要為維護(hù)勞動者(公司員工)的利益服務(wù)。從目前的情況看，金融控股集團(tuán)制度建設(shè)無論在國內(nèi)外都還在進(jìn)一步完善之中，一些集團(tuán)雖然制定了相當(dāng)細(xì)致規(guī)范的制度條文，但往往都是由于缺乏系統(tǒng)性、人性化與考核量化的指標(biāo)，或因缺乏制度執(zhí)行監(jiān)督方面的組織傳動力，而使制度形同虛設(shè)，未能在規(guī)范、激勵、約束公司群體(團(tuán)隊)行為中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

三、金融控股集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)置的主要思路

組織架構(gòu)的設(shè)置是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，這個目標(biāo)一般是由集團(tuán)董事長、首席執(zhí)行官或高層管理團(tuán)隊確定的。事實上，金融控股集團(tuán)高層管理者的主要職責(zé)就是決定集團(tuán)組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略與設(shè)置，以促使整個集團(tuán)能夠適應(yīng)不斷變化的金融業(yè)經(jīng)營環(huán)境。集團(tuán)旗下的金融子公司經(jīng)營管理者在管理高層的指導(dǎo)下也為本部門做類似的工作。

金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置主要從戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)和行政控制以及風(fēng)險控制3個方面展開

魏建，等金融控股公司的組織管理模式［OL］廣發(fā)證券股份有限公司，2003https://wwwcfscomcn.。

1. 集團(tuán)戰(zhàn)略控制線

按照戰(zhàn)略控制線，金融控股集團(tuán)的組織設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循以下思路：

金融控股公司股東大會—控股公司董事會—控股公司戰(zhàn)略委員會和審計委員會—控股公司CEO(執(zhí)行委員會)—控股公司與子公司的稽核部門（負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略和監(jiān)督、評價戰(zhàn)略的實施進(jìn)展）。

2. 集團(tuán)業(yè)務(wù)和行政控制線

金融控股公司董事會—金融控股公司CEO—金融控股公司職能部門—各類金融子公司。

3. 集團(tuán)風(fēng)險控制線

金融控股公司董事會—金融控股公司CEO—金融控股公司首席風(fēng)險控制官(風(fēng)險控制委員會)—各類金融子公司首席風(fēng)險控制官(總稽核)—子公司風(fēng)險管理部門—各類風(fēng)險崗位。

西方國家的經(jīng)驗表明，金融控股集團(tuán)模式對管理能力的要求非常高，作為母公司的金融控股公司對集團(tuán)的管理和控制能力是保證整個集團(tuán)運營績效的關(guān)鍵。金融控股公司對集團(tuán)的管理和控制一般分為兩個層面：一方面通過控股公司強有力的管理和控制保證各金融子公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部交叉銷售和資源共享；另一方面通過強有力的管理和控制，防范和化解集團(tuán)內(nèi)部各種金融風(fēng)險。

職能委員會。委員會制是多數(shù)國際金融控股集團(tuán)的普遍選擇。在集團(tuán)CEO下成立執(zhí)行委員會或管理委員會，由集團(tuán)CEO、首席財務(wù)官、首席風(fēng)險控制官、首席經(jīng)濟學(xué)家等集團(tuán)管理層和子公司負(fù)責(zé)人組成，這些人也是子公司董事會的多數(shù)成員。這種管理安排能夠有效協(xié)調(diào)集團(tuán)決策在子公司的執(zhí)行，又符合法律的要求。

在執(zhí)行委員會下一般還要設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險控制、投資、人力資源、IT等職能委員會，各委員會分別由一個集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人任主任、由子公司領(lǐng)導(dǎo)人和集團(tuán)相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人任成員，集團(tuán)相關(guān)職能部門擔(dān)任委員會的常設(shè)辦公機構(gòu)，負(fù)責(zé)對子公司對應(yīng)的職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。專業(yè)委員會的決議作為母公司對子公司董事會的議案，提交子公司董事會討論通過。

職能部門。在金融控股公司，股東大會為最高權(quán)力機構(gòu)，在股東大會下設(shè)董事會、董事長、總經(jīng)理等?？偨?jīng)理通過綜合戰(zhàn)略與計劃、行政管理、信息系統(tǒng)管理、風(fēng)險管理，以及資金運營中心等各部門，領(lǐng)導(dǎo)本公司的專業(yè)經(jīng)營管理活動。在董事會下設(shè)立總稽核，負(fù)責(zé)本公司和子公司的稽核工作，并定期向董事會及監(jiān)察師報告工作。在總經(jīng)理之下設(shè)有遵循審計主管，負(fù)責(zé)遵守法令制度的規(guī)劃、管理及執(zhí)行。

各部門的主要職責(zé)各有不同。

綜合戰(zhàn)略與計劃部：綜合管理控股公司及其旗下相關(guān)子公司的未來發(fā)展規(guī)劃、共同營銷規(guī)劃、新金融商品和服務(wù)的設(shè)計規(guī)劃及控股公司的財務(wù)預(yù)算編制工作。

資金運營部：綜合管理本金融控股公司及旗下相關(guān)子公司的資產(chǎn)配置的整合規(guī)劃、長短期資金的籌措、運用和出納工作。

信息管理部：綜合管理金融控股公司及其旗下子公司的運營信息、信息平臺整合、信息交互運用以及信息的管理與控制工作。

行政管理部：綜合管理本金融控股公司的人事、教育培訓(xùn)、法律事務(wù)、日常運營、股票管理及會計管理等工作。

風(fēng)險管理部：綜合管理本公司及其旗下相關(guān)子公司資產(chǎn)負(fù)債管理以及投資風(fēng)險管理等工作。

金融控股集團(tuán)模式下的職能劃分和定位，見圖33。

圖33金融控股集團(tuán)模式下的職能劃分和定位

呂國勝金融戰(zhàn)略整合［M］1版北京：企業(yè)管理出版社，2001.

注：① 互相結(jié)合的活動：交叉銷售、分享市場信息；② 由上而下的指導(dǎo)：戰(zhàn)略指導(dǎo)、設(shè)定關(guān)鍵績效評估指標(biāo)；③ 集中管理部分資源：資金上劃和統(tǒng)一投資、集團(tuán)人才發(fā)展；④ 實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模和效益、節(jié)約成本等目標(biāo)：共享部分職能，例如稽核審計、計算機系統(tǒng)等，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低經(jīng)營成本。

四、典型金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)圖

1. 日本三菱東京金融集團(tuán)組織架構(gòu)，見圖34

圖34日本三菱東京金融集團(tuán)組織架構(gòu)2. 德意志銀行組織架構(gòu)，見圖35

作為擁有130年發(fā)展歷史的大型全能銀行，德意志銀行不斷根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要調(diào)整組織架構(gòu)。2001年年底和2002年年初，該行又對其業(yè)務(wù)和管理機制作了進(jìn)一步的改革，把核心業(yè)務(wù)留在銀行內(nèi)部進(jìn)行重點管理，把非核心業(yè)務(wù)全部進(jìn)行外包，最終形成的組織架構(gòu)具有以下特點：

1)精簡了總行管理部門，將部門由原來的30個減少到12個。

2)重組了全行業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和總行的業(yè)務(wù)部門，把全行的業(yè)務(wù)劃分為公司與投資銀行業(yè)務(wù)、私人客戶和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

3)總行室(執(zhí)行董事會)有8個成員，分別管理總行的不同管理部門和業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

4)兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別有各自獨立的全球技術(shù)支持部門。

5)專門劃分出了全行綜合性服務(wù)系統(tǒng)，如信息技術(shù)部門、人力資源部門、研究部門等，這個系統(tǒng)目前有1萬多人。

圖35德意志銀行組織架構(gòu)五、金融控股集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間的相互關(guān)系

1. 金融控股公司的功能及其與子公司的關(guān)系

將從事不同種類業(yè)務(wù)的金融子公司集成在一個金融控股集團(tuán)旗下，可以使各業(yè)務(wù)單位獲得集團(tuán)公司所提供的戰(zhàn)略資源。集團(tuán)公司能夠提供的戰(zhàn)略資源分為兩類：有形資源和無形資源。有形資源包括創(chuàng)新和技術(shù)開發(fā)能力；創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部資本市場的能力等。無形資源包括集團(tuán)公司的品牌形象或其在消費者和企業(yè)客戶中的聲譽；集團(tuán)總部對各子公司的管理、協(xié)調(diào)與控制能力。集團(tuán)公司的管理、協(xié)調(diào)和控制能力具體來講表現(xiàn)為兩個方面：其一是對子公司進(jìn)行重組或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的能力。例如，能夠發(fā)現(xiàn)子公司的潛在價值，并通過重組計劃，實現(xiàn)子公司的潛在價值。重組計劃一般包括裁減人員、調(diào)整管理隊伍、實現(xiàn)組織扁平化、修改職工獎勵計劃、集中核心產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域、退出或外包非核心業(yè)務(wù)、賣掉對公司核心業(yè)務(wù)無足輕重的資產(chǎn)或企業(yè)等；其二是集團(tuán)公司從總部向各業(yè)務(wù)單位、從一個業(yè)務(wù)單位向其他業(yè)務(wù)單位傳遞管理技能的能力。

控股公司對于整個金融控股集團(tuán)的發(fā)展具有以下幾個方面作用。

（1）促進(jìn)決策分散化和各業(yè)務(wù)單位的獨立性與自主性。雖然母公司在任命它所信任的子公司經(jīng)理人員之后，還會保留對子公司的運作、投資預(yù)算以及其他關(guān)鍵決策方面的一定權(quán)力。但是，一般情況下，子公司完全可以作為獨立的競爭者參與本行業(yè)的市場競爭。母公司采取的管理自主性和不干涉主義度，保證了業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理人員可以根據(jù)自己的能力進(jìn)行經(jīng)營決策。

2) 加強不同業(yè)務(wù)單位之間的互動和協(xié)同效應(yīng)，在公司總部和各業(yè)務(wù)單位之間共享功能性或關(guān)聯(lián)性服務(wù)。母公司可以幫助子公司建立各種聯(lián)系，主要是集團(tuán)公司內(nèi)部的通用政策、資金轉(zhuǎn)移價格、金融創(chuàng)新的共享和中央信息系統(tǒng)等。例如，美國第一銀行(Bank One)為了幫助子公司建立各種聯(lián)系，在充分授權(quán)的情況下，允許子公司使用共同的品牌名稱，共同使用北美銀行業(yè)最為先進(jìn)的運作處理系統(tǒng)，從公司總部向各子公司傳遞相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的金融產(chǎn)品和服務(wù)，為這些服務(wù)提供通用的資源和市場政策，為子公司提供一種管理信息系統(tǒng)。通過這種系統(tǒng)，各子公司可以將本部門的經(jīng)營績效與在其他市場上從事同種業(yè)務(wù)經(jīng)營的子公司的績效進(jìn)行比較，以確定本部門的效率目標(biāo)。

（3）理順金融集團(tuán)公司總部與子公司之間的關(guān)系。金融控股公司與子公司在法律上具有平等的地位，因此金融控股公司并不能像對待分公司那樣對待子公司，但金融控股公司按照其所持有的子公司股份大小及法定程序，通過子公司的股東大會或在子公司董事會和高級管理層中安排代表自己利益的董事或高級管理人員，達(dá)到對金融子公司的控制目的?？傮w而言，金融控股公司與子公司之間的資金往來形成債務(wù)關(guān)系，股利分配體現(xiàn)出資人與被投資企業(yè)的投資關(guān)系。金融控股公司在對金融子公司進(jìn)行人事安排時，也必須按照法定程序和金融控股公司與金融子公司的章程辦事。金融控股公司作為控股母公司和出資人，按照出資額享有投資資產(chǎn)收益、重大事項表決、選擇金融子公司的經(jīng)營管理者以及通過購入和售出股份進(jìn)行資本運營等權(quán)利。

（4）通過資本運作影響各子公司乃至整個集團(tuán)的發(fā)展。金融控股公司作為金融控股集團(tuán)的總部比子公司更容易發(fā)現(xiàn)金融領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的新發(fā)展機遇，金融控股公司也能夠在短期內(nèi)調(diào)集大量資金進(jìn)行子公司所不能承擔(dān)的新的業(yè)務(wù)投資。通過這種產(chǎn)業(yè)范圍的轉(zhuǎn)移，金融控股公司可以對子公司發(fā)揮很大的影響。

總體來講，金融控股集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)以下幾個方面。

（1）金融控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃。即確定整個金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的投資組合，確定對某一金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入、退出時機，促進(jìn)不同金融子公司之間的有效業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。金融控股公司負(fù)責(zé)批準(zhǔn)各項業(yè)務(wù)和財務(wù)計劃，制定和實施集團(tuán)的總體發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）金融控股集團(tuán)的資源配置。通過建立合理的組織架構(gòu)和內(nèi)部交易規(guī)則，合理配置集團(tuán)的人力資本，控股公司負(fù)責(zé)考核和任命子公司的主要中高級管理人員，負(fù)責(zé)對整個集團(tuán)人力資源配置狀況進(jìn)行評價，并采取措施優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部人力資源的配置，批準(zhǔn)薪酬方案；有效協(xié)調(diào)子公司之間的銀證合作、銀保合作、組建項目聯(lián)合體等工作，發(fā)揮集團(tuán)資源的聚合力；審批資金預(yù)算，決定資金分配政策，集中子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一的投資管理。

（3）金融控股集團(tuán)的資本運營。資本運營是金融控股集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展壯大的主要途徑之一，國外許多大型金融控股集團(tuán)都是通過長期的資本運營而逐漸發(fā)展起來的，花旗集團(tuán)、美洲銀行集團(tuán)、德意志銀行集團(tuán)等都是如此。金融控股公司在關(guān)注下屬子公司運作的同時，應(yīng)當(dāng)同時關(guān)注集團(tuán)外的金融機構(gòu)運作情況，抓住有利時機，捕捉合適的目標(biāo)進(jìn)行收購兼并，以充分壯大本集團(tuán)的競爭實力。

（4）金融控股集團(tuán)的業(yè)績考評和管理。金融控股公司作為金融集團(tuán)的母公司要負(fù)責(zé)監(jiān)控集團(tuán)整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財務(wù)狀況，考核金融子公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，對子公司的高級管理層進(jìn)行獎勵等各種薪酬政策作出決定。

（5）金融控股集團(tuán)的品牌建設(shè)和外部公關(guān)。金融控股公司應(yīng)對整個金融控股集團(tuán)的品牌和聲譽負(fù)責(zé)，通過整合營銷、品牌營銷，建立整個金融控股集團(tuán)在新聞媒體、中介機構(gòu)、政府管理和監(jiān)管部門、股東和債權(quán)人、客戶群和供應(yīng)商以及所在社區(qū)的良好品牌形象。

2. 金融控股集團(tuán)金融子公司之間的協(xié)調(diào)

金融控股公司主要通過以下方式強化子公司之間的協(xié)調(diào)。

（1）資本聯(lián)系。金融控股公司與其子公司憑借控股與被控股，以及參股和被參股的關(guān)系在金融控股集團(tuán)內(nèi)部建立了一個內(nèi)部資本市場，從而使集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)單位能夠以更低的成本獲得發(fā)展資金。任何金融控股集團(tuán)內(nèi)部都有一家或兩家核心企業(yè)，這些企業(yè)占有集團(tuán)資產(chǎn)和贏利的大多數(shù)，因此自然成為金融控股集團(tuán)的核心層，例如，中信銀行和中信證券公司就是中信控股集團(tuán)的核心層企業(yè)；在金融控股集團(tuán)核心層的外圍是緊密層，由核心金融子公司所控股的全資及控股子公司構(gòu)成，或者由一些相互持股的核心金融子公司構(gòu)成；緊密層外面則由核心子公司參股的企業(yè)所構(gòu)成。在遵守有關(guān)法律的前提下，同一層企業(yè)或不同層次的企業(yè)之間也可以形成相互持股的關(guān)系，與集團(tuán)內(nèi)不存在產(chǎn)權(quán)的其他金融企業(yè)通過其他紐帶建立聯(lián)系。內(nèi)部資本市場是多元化金融控股集團(tuán)的重要戰(zhàn)略資源，也是金融控股集團(tuán)內(nèi)部金融子公司建立資本聯(lián)系的重要方式，它對集團(tuán)的發(fā)展具有維持投資組合的平衡、優(yōu)化財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)資源配置等多方面的重要作用。

（2）人事聯(lián)系。加強人事參與是金融控股集團(tuán)增強凝聚力的重要途徑，但金融控股集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的人事參與和一般金融集團(tuán)公司內(nèi)部分公司之間的人事參與是有區(qū)別的。前者是建立在股權(quán)關(guān)系的人事參與，而后者則是一種行政協(xié)調(diào)關(guān)系。在金融控股集團(tuán)內(nèi)部，不同層次的金融機構(gòu)之間，對人事的控制力度要與所持有的股份相適應(yīng)，金融控股公司可以對全資子公司的人事進(jìn)行全面控制，但是對于控股子公司和參股子公司則只能是按照所持股份大小行使相應(yīng)的權(quán)力，而且要通過股東會和董事會來間接行使人事控制權(quán)。在集團(tuán)內(nèi)部，同一層次的相互持股的金融子公司之間可以通過互派董事等形式，加強聯(lián)系。這種方式可以使金融控股集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才在集團(tuán)內(nèi)部流通，互相傳授先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗，也有利于金融控股集團(tuán)內(nèi)部的不同種類金融業(yè)務(wù)子公司之間加強互動，充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營的優(yōu)勢。

（3）技術(shù)聯(lián)系。金融控股公司作為母公司，一方面可以通過在總部所設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)部門，開發(fā)能夠發(fā)揮金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營優(yōu)勢的綜合金融產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面也可以通過組織協(xié)調(diào)集團(tuán)范圍的金融產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)力量，進(jìn)行重點產(chǎn)品和服務(wù)課題的攻關(guān)，以揚長避短，縮短金融產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)的周期，提高集團(tuán)資源的運作效率。金融控股集團(tuán)也可以組織集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間進(jìn)行人員交叉培訓(xùn)、傳授對方業(yè)務(wù)經(jīng)營的經(jīng)驗，為更好地開展不同種類金融業(yè)務(wù)之間的互動創(chuàng)造知識條件。

（4）信息技術(shù)聯(lián)系。統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)平臺對金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營優(yōu)勢的發(fā)揮具有重要作用，這種統(tǒng)一平臺的建設(shè)為集團(tuán)內(nèi)部金融子公司之間在市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、綜合金融服務(wù)等方面的緊密協(xié)調(diào)創(chuàng)造了有利的條件。

（5）公司文化聯(lián)系。金融控股集團(tuán)的企業(yè)文化是集團(tuán)經(jīng)營理念和群體意識的集中體現(xiàn)，在集團(tuán)整體運行過程中發(fā)揮著潛移默化的作用。雖然集團(tuán)企業(yè)文化沒有強制性，但是對集團(tuán)內(nèi)部的子公司經(jīng)營行為會產(chǎn)生一種無形的約束，是集團(tuán)最高層次的聯(lián)系紐帶。事實上，金融控股集團(tuán)的金融子公司之間存在著一定的文化差異，例如，商業(yè)銀行推崇的是一種風(fēng)險厭惡型文化，投資銀行推崇的則是一種風(fēng)險偏好型文化；商業(yè)銀行追求與客戶建立穩(wěn)定和長期的關(guān)系，投資銀行與客戶之間卻往往是“一次結(jié)清”的關(guān)系。金融控股集團(tuán)文化應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)內(nèi)各成員子公司企業(yè)文化的整合，它應(yīng)當(dāng)在確認(rèn)子公司之間企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，打造強有力的集團(tuán)企業(yè)文化。金融控股集團(tuán)作為整個集團(tuán)的管理總部和金融子公司的母公司，在企業(yè)文化建設(shè)方面發(fā)揮著重要的作用。

（6）合同和協(xié)議聯(lián)系。合同和協(xié)議是金融控股集團(tuán)松散關(guān)系成員與集團(tuán)內(nèi)部其他成員企業(yè)主要的聯(lián)系紐帶。集團(tuán)內(nèi)部的商業(yè)銀行、投資銀行、保險等核心子公司應(yīng)當(dāng)盡可能地與集團(tuán)關(guān)聯(lián)層，尤其是協(xié)作層企業(yè)建立穩(wěn)定的協(xié)議關(guān)系，以增強金融控股集團(tuán)整體的風(fēng)險防范能力，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的綜合經(jīng)營優(yōu)勢。但是，合同或協(xié)議聯(lián)系與資本或股權(quán)聯(lián)系方式并不矛盾，可以同時建立上述聯(lián)系。例如，集團(tuán)核心金融機構(gòu)在對其他金融機構(gòu)進(jìn)行參股的同時，可以簽訂相應(yīng)的合同或協(xié)議，以進(jìn)一步加強相互之間的聯(lián)系。

六、金融控股公司對子公司的控制

金融控股集團(tuán)就像是大型集團(tuán)軍，金融控股公司是集團(tuán)軍司令部，子公司就是前線部隊。前線部隊的使命就是遵從司令部的命令，如果司令部的命令不能得到有效實施，整個集團(tuán)的戰(zhàn)略部署就會被打亂，即便是一些子公司因此獲得了一定的勝利，但從集團(tuán)整體來看，可能就是失敗的結(jié)果。為了確保金融控股集團(tuán)經(jīng)營運作的有效性，充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)的強大戰(zhàn)斗力，金融控股公司要通過股權(quán)控制、人事控制、財務(wù)控制和審計控制等手段對金融子公司進(jìn)行有效的控制與協(xié)調(diào)。

1. 股權(quán)或資本控制

金融控股集團(tuán)在形成初期的資本紐帶關(guān)系是金融控股公司對其成員企業(yè)進(jìn)行有效資本控制的基礎(chǔ)。按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論，誰占有的份額大，誰就有控制權(quán)。金融控股公司對金融子公司的股權(quán)控制就是要借助對子公司的投資，獲得所有者或出資人資格，再根據(jù)這種資格被賦有的控制權(quán)，對金融子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、人事以及財務(wù)方面的控制。實施股權(quán)控制的方式很多，最常見的一種方式就是在子公司安排產(chǎn)權(quán)代表，產(chǎn)權(quán)代表的身份要與所控制的股權(quán)比例相匹配，主要包括董事長、副董事長、執(zhí)行董事、董事以及監(jiān)事會主席、監(jiān)事等高層人員。這些產(chǎn)權(quán)代表，依據(jù)法律和公司章程所賦予的權(quán)力，參與子公司的監(jiān)事會和董事會日常運作，行使出資者權(quán)力。在我國，國有金融控股公司作為國家授權(quán)投資機構(gòu)，對金融控股集團(tuán)內(nèi)部的全資子公司、控股子公司以及參股子公司中的國有產(chǎn)權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營管理。

產(chǎn)權(quán)代表既是母公司利益代表又是金融子公司的董事會和監(jiān)事會成員，因此除了要認(rèn)真按照《公司法》履行后者的職責(zé)之外，還必須對金融控股公司的利益負(fù)責(zé)，這些職責(zé)主要包括：維護(hù)控股公司的合法權(quán)益，保證母公司資產(chǎn)的保值增值；及時向控股公司匯報所在金融子公司的投資和業(yè)務(wù)發(fā)展情況；加強對子公司高級管理人員的監(jiān)督，防范和化解嚴(yán)重的道德風(fēng)險，向金融控股公司提出對有關(guān)管理人員的獎懲建議；有效貫徹控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2. 人事或行政控制

金融控股公司一般掌握著子公司主要經(jīng)營管理人員的任免權(quán)。為了有效地對子公司進(jìn)行控制，金融控股公司一般采用由控股公司領(lǐng)導(dǎo)直接兼任子公司或關(guān)聯(lián)公司的重要領(lǐng)導(dǎo)，如董事長、總經(jīng)理等，或者由控股公司向金融子公司或關(guān)聯(lián)公司另外派遣總經(jīng)理、副總經(jīng)理、首席財務(wù)執(zhí)行官或首席運營官等子公司重要的高級管理人員。這種委派高級管理人員權(quán)力的大小除了受控股公司所控股股份大小的影響外，還受到整個金融控股集團(tuán)經(jīng)營管理體系，以及發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)和法律環(huán)境、金融業(yè)的發(fā)展變化趨勢等眾多因素的影響。

對全資金融子公司，金融控股公司具有完全的人事控制權(quán)；對多數(shù)控股公司，金融控股公司則通過向子公司派遣高級經(jīng)營管理人員，保持相應(yīng)的控制力度；對金融控股公司參股的子公司或?qū)O公司，母公司則通過向這些公司的董事會派遣代表，參與該子公司或?qū)O公司的重大經(jīng)營決策和人事任免。此外，金融控股公司管理者還可以到子公司兼職，例如，根據(jù)我國臺灣省“金融控股公司負(fù)責(zé)人兼任子公司職務(wù)辦法”的規(guī)定，金融控股公司的董事、監(jiān)察人、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理或與其職務(wù)相當(dāng)者(統(tǒng)稱金融控股公司負(fù)責(zé)人)因投資關(guān)系兼任子公司職務(wù)者，不受臺灣“證券交易法”第五十一條規(guī)定的限制，但是其資格條件仍然應(yīng)當(dāng)符合該子公司主要監(jiān)管機構(gòu)的相關(guān)規(guī)定，并且只能兼任一個職務(wù)。金融控股公司上述人員不得以個人或所屬金融控股公司以外其他法人代表的身份，擔(dān)任所屬金融控股公司子公司的職務(wù)。金融控股公司負(fù)責(zé)人兼任子公司職務(wù)，其兼任行為不得有利益沖突或違反金融控股公司及其子公司內(nèi)部控制的情況發(fā)生。

3. 財務(wù)或會計控制

金融控股公司在制定集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)考慮的一個重要問題就是怎樣對各金融子公司的財務(wù)和會計進(jìn)行有效的控制。實現(xiàn)有效的財務(wù)控制，可以保證金融控股集團(tuán)整體資產(chǎn)的安全性、流動性和收益性。從金融控股公司對子公司財務(wù)的控制程度來看，金融控股公司對子公司的財務(wù)會計控制可分為：集權(quán)性控制、分權(quán)性控制、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合控制。

（1）集權(quán)性財務(wù)會計控制。在這種財務(wù)會計控制模式下，子公司業(yè)務(wù)是金融控股公司業(yè)務(wù)的擴展，金融控股公司集中進(jìn)行戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理決策。這種財務(wù)會計控制模式具有以下優(yōu)點：降低集團(tuán)財務(wù)會計運作成本，實現(xiàn)資金調(diào)度和運用中的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；集中利用金融控股公司總部的優(yōu)秀財務(wù)專家；集中管理金融控股公司運作中的各種財務(wù)風(fēng)險；建立模擬集團(tuán)內(nèi)部資本市場，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺；通過合并納稅，減少集團(tuán)整體的稅務(wù)支出。

但是，這種財務(wù)控制模式也具有其明顯的缺點：一定程度上削弱了金融子公司的開拓創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性；片面強調(diào)財務(wù)集中控制，可能會損害金融子公司的利益相關(guān)者的利益，遭到這些利益集團(tuán)的反對或抵制；容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部子公司經(jīng)營業(yè)績的扭曲，形成“平均主義”，難以有效考核各金融子公司的經(jīng)營業(yè)績。

2)分權(quán)性財務(wù)會計控制。在這種財務(wù)會計控制模式下，財務(wù)決策權(quán)被分散到金融子公司，金融控股公司的主要作用只是對各金融子公司的財務(wù)會計管理活動進(jìn)行組合分析，各金融子公司業(yè)績的考核主要建立在與條件相似的公司業(yè)績的比較上。這種財務(wù)控制的優(yōu)缺點與集權(quán)財務(wù)控制方式相反：從總體上而言，有利于調(diào)動金融子公司開拓業(yè)務(wù)、加強財務(wù)管理的積極性，但是這種分散化財務(wù)會計控制模式不利于整個金融控股集團(tuán)的財務(wù)效益的發(fā)揮，也不利于金融控股公司進(jìn)行金融創(chuàng)新。

3)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)會計控制。為了充分發(fā)揮集權(quán)和分權(quán)兩種財務(wù)會計控制模式的優(yōu)點，規(guī)避其不足，有必要建立一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的金融控股集團(tuán)財務(wù)會計控制模式。對于那些事關(guān)整個集團(tuán)戰(zhàn)略實施、影響集團(tuán)綜合競爭力的提高以及集團(tuán)財務(wù)穩(wěn)定的重大決策要實行集中。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，對于某些地區(qū)或從事某類金融業(yè)務(wù)的子公司實行集權(quán)財務(wù)會計控制，而對其他地區(qū)或從事其他金融業(yè)務(wù)的子公司實行分權(quán)財務(wù)會計控制。

4. 審計控制

在金融控股集團(tuán)架構(gòu)下，為了防止對金融子公司經(jīng)營管理人員的監(jiān)督變成對自主經(jīng)營權(quán)的干涉，一般采用以查賬為主的事后監(jiān)督方式，其中審計是金融控股公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督和控制的主要措施之一。經(jīng)常性的審計活動對金融子公司的經(jīng)營管理層是一種重要的約束機制，但是，審計工作是否有效，關(guān)鍵還要看審計人員的審計能力和責(zé)任心的強弱。由于各國的法律、政治和經(jīng)濟環(huán)境存在較大差異，各國企業(yè)集團(tuán)在審計模式上也有較大區(qū)別。在日本審計控制模式下，一般是由母公司獨立監(jiān)察人向子公司派出監(jiān)事，由母公司的董事會向子公司派出董事。在歐洲大陸模式下，母公司的監(jiān)事會、董事會分別向其所控股和參股的子公司派出監(jiān)事與董事，母公司的監(jiān)事會負(fù)責(zé)督導(dǎo)子公司的內(nèi)部審計。在英美模式下，一般是在董事會設(shè)立獨立的審計委員會，負(fù)責(zé)對子公司的內(nèi)部審計進(jìn)行督導(dǎo)。就我國金融控股集團(tuán)而言，可以參考英美模式，在金融控股集團(tuán)董事會設(shè)立主要由外部獨立董事組成的審計委員會，金融控股公司設(shè)立稽核審計部負(fù)責(zé)執(zhí)行審計委員會所制定的各種稽核審計政策和戰(zhàn)略，金融子公司也要設(shè)立相應(yīng)的審計機構(gòu)，直接或間接地參與審計監(jiān)督過程。