金融控股集團組織架構

通過公司治理結構解決了股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級經理層等權力機構的設置問題，金融控股集團還要建立科學合理的經營管理組織架構，通過資本、人事、組織以及合同等聯(lián)系紐帶和其他各種控制手段，管理和協(xié)調好金融控股集團內部成員子公司之間的關系，特別是金融控股公司與子公司之間的關系，以充分發(fā)揮金融控股集團的整體競爭優(yōu)勢。

一、金融控股集團組織架構的基本內涵和特點

從組織形態(tài)上看，金融控股集團是一種H型結構。現代企業(yè)的組織分為U型結構、M型結構和H型結構三大類。U型結構是一種一元結構(unitary form)，是現代企業(yè)最基本的組織形式。U型組織在內部，按照職能劃分為若干職能部門，并由最高經營者直接指揮各職能部門的組織體制，其顯著特點就是管理的集中控制。M型結構則是一種多事業(yè)部結構(multidivisional form)，在這種組織架構下，各事業(yè)部(或分支公司)一般是半自主性的利潤中心，按照產品、地區(qū)或商標組建，每個事業(yè)部內部又建立了自己的U型結構，來協(xié)調管理該分部(或分支機構)的生產經營活動；在事業(yè)部之上一般設有由高層經理組成的，并有財務、戰(zhàn)略規(guī)劃和其他參謀部門協(xié)助的公司總部，負責管理協(xié)調各事業(yè)部的生產經營活動，并對經營活動績效進行評價，因此這種組織架構實際上是U型結構的復合體。H型結構則是一種控股公司結構，是一種相對松散的、扁平化的組織結構

韓朝華中國企業(yè)集團的行為和制度（下）［J］改革，1999（4）.，金融機構的H型組織就是金融控股集團。金融控股集團的總部一般是金融控股公司，金融控股公司通過全資或控股等形式管理從事投資銀行、商業(yè)銀行、保險等金融業(yè)務的子公司。在金融控股集團架構下，金融控股公司與金融子公司都是具有獨立法人資格的經營實體，是相對獨立的利潤中心或投資中心。盡管如此，金融控股集團畢竟是一個整體，控股公司掌握著金融子公司的控制權，因此金融子公司的重大經營決策權一般是由控制了其董事會的金融控股公司決定，金融子公司的經營活動、人事變動等重大事項必須體現金融控股公司的意志，受到金融控股公司各種規(guī)范和章程的制約。

從組織原則上看，金融控股集團組織設置應當以分權為主，集中為輔。有效的組織設置應當遵循4項基本原則，即集權與分權相結合的原則、效率最大化原則、互相聯(lián)系和協(xié)調原則、有效控制原則。借鑒現代企業(yè)組織理論并考慮金融控股集團的上述特點，金融控股集團在組織設置上要堅持分權為主，集中為輔的組織設置原則。金融控股公司應當具備集團戰(zhàn)略、部分主要資源的獲取與分配、集團整體風險管理和業(yè)務協(xié)同等方面的職責，剩余權力要全部放在金融子公司，使金融子公司不僅具有獨立的法人地位，而且要基本具有獨立的市場地位，從而在金融控股公司與金融子公司之間形成一種動態(tài)的平衡關系，既保證集團能夠對金融子公司進行有效的控制，同時也要保證金融子公司能夠像其他非金融控股架構下的金融機構一樣自主經營、自負盈虧、自我約束和自我發(fā)展。換句話說，金融控股公司對子公司主要以股權為基礎，通過有效的戰(zhàn)略協(xié)調、資本配置、財務和風險控制、人事安排、業(yè)務指導等方式與旗下不同類型的金融子公司建立起一體化程度不一的關系。其中，關系到集團核心競爭力的子公司可以為金融控股公司全資所有，其他非核心類子公司可以通過合資等形式設立。

從組織架構設置的特點看，金融控股集團組織架構設置要在分權基礎上進行功能整合。金融控股集團應以客戶需求為中心，以市場競爭為導向，將分布于不同金融業(yè)務、不同金融子公司的各種資源進行有效的專業(yè)化整合，形成集團統(tǒng)一的金融產品和服務的生產、銷售渠道，為客戶提供個性化、綜合化的全面金融服務。資源和權力將主要配置在子公司中，母公司主要作為協(xié)調者和整體風險控制者存在，子公司之間的相互依賴主要是建立在資源共享、信息共享、人員互通以及資源的有效運用上。金融控股公司要根據集團的戰(zhàn)略取向，鼓勵子公司依法合規(guī)，通過聯(lián)席會議等形式加強橫向聯(lián)系。

二、金融控股集團組織架構形式

基于對業(yè)務成長和公司效益的追求，一些金融控股集團普遍存在重業(yè)務開發(fā)、輕組織建設的問題，造成公司資源配置不正常，在一定程度上也導致成本風險失控，影響了公司成長性與效益目標的實現。一個有科學、嚴謹的組織管理體系的公司，在不斷發(fā)展壯大后，就像一棟巍然屹立的大廈，要經得起風吹雨打。而一個缺乏科學、嚴謹的組織體系建設的公司，就好比是一堆泥沙或一個亂堆亂放的倉庫，內部資源之間、內部資源與外部資源之間，缺乏有機的價值鏈條整合與組織能量的有效傳遞。在這種情況下，公司的組織運營必然是低效率和高風險的，公司效益、公司價值成長等目標的實現，也就失去了有效的保障。金融控股集團組織架構設置主要解決的是集團控股母公司與子公司，以及集團內部子公司之間的管理、控制與協(xié)調關系問題。

科學而嚴謹的金融控股集團組織管理體系，應包括以下幾個方面的具體要求。

第一，建立明晰的公司層次。由于金融控股集團的規(guī)模較大，所以必須進行合理的公司層次劃分， 見圖32。

圖32金融控股集團層次劃分模式圖

第二，保持合理的產權結構。公司產權結構設計是否合理，對于公司決策、資源組織配置、公司組織能量的形成與傳遞等都有明顯的影響。在公司產權結構的設置方面，若像德國和日本的公司那樣，股權結構過于集中，或者出現“一股獨大”的情況，很容易造成控股公司戰(zhàn)略決策中的“獨權”現象，公司常常會因“長官意志”與“市場意志”的背離而蒙受較大的經濟損失，同時也不利于控股公司與市場外部資源的合作、整合；若像美國的公司那樣，股權結構過于分散，又容易導致公司決策中的“一盤散沙”現象，從而使公司失去很多參與市場競爭的機會，甚至造成股東之間合作關系的停頓或矛盾、產生內耗。對于金融控股集團來講，比較成功的做法是：在控股公司中，保持相對集中的股權結構。國外多是家族式的股權結構，在二級和三級子公司中，股權結構設置則可以相對開放，其中屬于核心子公司的一般適合于絕對控股或相對控股，而對于非核心子公司則可以采用策略股東的身份參與投資，共享該公司經營成果。

第三，優(yōu)化管理組織結構。管理組織結構包括董事會、監(jiān)事會、高級管理層、業(yè)務線和后臺管理部門等。其中首要的是強化董事會的戰(zhàn)略決策職能及建立強有力的管理執(zhí)行團隊(高級管理層)；其次是設置精簡、分工明確、互相協(xié)調制約的業(yè)務線和后臺管理部門。金融控股集團組織設計的基本要求是既要有剛性，又要有彈性；既要做到分工明確，又能夠保持互相協(xié)調與制約。公司內部組織結構設置的不合理和分工的不明確，容易導致集團內部矛盾，出現扯皮、惰性等內耗現象，從而使控股集團組織的聚合與傳動能量大大降低，影響集團執(zhí)行力的實現，降低控股集團的工作效率和規(guī)模效應。

第四，強化公司基本制度。公司基本制度是金融控股集團正常經運營作的必要條件，一般應包括決策機制，資產(目標)經營責任制度，薪酬制度，績效考核制度，財務、行政、人力資源管理制度等。公司基本制度建設是動態(tài)的、長期的，其基本要求：既要有“機”又要有“制”，以實現公司組織結構、人力資源配置及制度建設的互相匹配；既要有“制”又要有“度”，即不單是要有描述行為規(guī)范的制度條文，而且還必須有具體的量化指標，包括經營收入及利潤目標，成本收入比指標，其他績效考核方面的量化指標等；既要有系統(tǒng)性和一體化，又要體現人性化，即金融控股集團已經不單單是為維護投資人(股東)利益服務，還要為維護勞動者(公司員工)的利益服務。從目前的情況看，金融控股集團制度建設無論在國內外都還在進一步完善之中，一些集團雖然制定了相當細致規(guī)范的制度條文，但往往都是由于缺乏系統(tǒng)性、人性化與考核量化的指標，或因缺乏制度執(zhí)行監(jiān)督方面的組織傳動力，而使制度形同虛設，未能在規(guī)范、激勵、約束公司群體(團隊)行為中發(fā)揮出應有的作用。

三、金融控股集團總部組織架構設置的主要思路

組織架構的設置是為了達到一定的目標，這個目標一般是由集團董事長、首席執(zhí)行官或高層管理團隊確定的。事實上，金融控股集團高層管理者的主要職責就是決定集團組織的目標、戰(zhàn)略與設置，以促使整個集團能夠適應不斷變化的金融業(yè)經營環(huán)境。集團旗下的金融子公司經營管理者在管理高層的指導下也為本部門做類似的工作。

金融控股集團組織架構設置主要從戰(zhàn)略控制、業(yè)務和行政控制以及風險控制3個方面展開

魏建，等金融控股公司的組織管理模式［OL］廣發(fā)證券股份有限公司，2003https://wwwcfscomcn.。

1. 集團戰(zhàn)略控制線

按照戰(zhàn)略控制線，金融控股集團的組織設置應當遵循以下思路：

金融控股公司股東大會—控股公司董事會—控股公司戰(zhàn)略委員會和審計委員會—控股公司CEO(執(zhí)行委員會)—控股公司與子公司的稽核部門（負責制定集團戰(zhàn)略和監(jiān)督、評價戰(zhàn)略的實施進展）。

2. 集團業(yè)務和行政控制線

金融控股公司董事會—金融控股公司CEO—金融控股公司職能部門—各類金融子公司。

3. 集團風險控制線

金融控股公司董事會—金融控股公司CEO—金融控股公司首席風險控制官(風險控制委員會)—各類金融子公司首席風險控制官(總稽核)—子公司風險管理部門—各類風險崗位。

西方國家的經驗表明，金融控股集團模式對管理能力的要求非常高，作為母公司的金融控股公司對集團的管理和控制能力是保證整個集團運營績效的關鍵。金融控股公司對集團的管理和控制一般分為兩個層面：一方面通過控股公司強有力的管理和控制保證各金融子公司統(tǒng)一協(xié)調，實現集團內部交叉銷售和資源共享；另一方面通過強有力的管理和控制，防范和化解集團內部各種金融風險。

職能委員會。委員會制是多數國際金融控股集團的普遍選擇。在集團CEO下成立執(zhí)行委員會或管理委員會，由集團CEO、首席財務官、首席風險控制官、首席經濟學家等集團管理層和子公司負責人組成，這些人也是子公司董事會的多數成員。這種管理安排能夠有效協(xié)調集團決策在子公司的執(zhí)行，又符合法律的要求。

在執(zhí)行委員會下一般還要設立戰(zhàn)略規(guī)劃、風險控制、投資、人力資源、IT等職能委員會，各委員會分別由一個集團領導人任主任、由子公司領導人和集團相關職能部門負責人任成員，集團相關職能部門擔任委員會的常設辦公機構，負責對子公司對應的職能部門進行業(yè)務領導。專業(yè)委員會的決議作為母公司對子公司董事會的議案，提交子公司董事會討論通過。

職能部門。在金融控股公司，股東大會為最高權力機構，在股東大會下設董事會、董事長、總經理等?？偨浝硗ㄟ^綜合戰(zhàn)略與計劃、行政管理、信息系統(tǒng)管理、風險管理，以及資金運營中心等各部門，領導本公司的專業(yè)經營管理活動。在董事會下設立總稽核，負責本公司和子公司的稽核工作，并定期向董事會及監(jiān)察師報告工作。在總經理之下設有遵循審計主管，負責遵守法令制度的規(guī)劃、管理及執(zhí)行。

各部門的主要職責各有不同。

綜合戰(zhàn)略與計劃部：綜合管理控股公司及其旗下相關子公司的未來發(fā)展規(guī)劃、共同營銷規(guī)劃、新金融商品和服務的設計規(guī)劃及控股公司的財務預算編制工作。

資金運營部：綜合管理本金融控股公司及旗下相關子公司的資產配置的整合規(guī)劃、長短期資金的籌措、運用和出納工作。

信息管理部：綜合管理金融控股公司及其旗下子公司的運營信息、信息平臺整合、信息交互運用以及信息的管理與控制工作。

行政管理部：綜合管理本金融控股公司的人事、教育培訓、法律事務、日常運營、股票管理及會計管理等工作。

風險管理部：綜合管理本公司及其旗下相關子公司資產負債管理以及投資風險管理等工作。

金融控股集團模式下的職能劃分和定位，見圖33。

圖33金融控股集團模式下的職能劃分和定位

呂國勝金融戰(zhàn)略整合［M］1版北京：企業(yè)管理出版社，2001.

注：① 互相結合的活動：交叉銷售、分享市場信息；② 由上而下的指導：戰(zhàn)略指導、設定關鍵績效評估指標；③ 集中管理部分資源：資金上劃和統(tǒng)一投資、集團人才發(fā)展；④ 實現經濟規(guī)模和效益、節(jié)約成本等目標：共享部分職能，例如稽核審計、計算機系統(tǒng)等，以實現規(guī)模經濟、降低經營成本。

四、典型金融控股集團組織架構圖

1. 日本三菱東京金融集團組織架構，見圖34

圖34日本三菱東京金融集團組織架構2. 德意志銀行組織架構，見圖35

作為擁有130年發(fā)展歷史的大型全能銀行，德意志銀行不斷根據發(fā)展戰(zhàn)略的需要調整組織架構。2001年年底和2002年年初，該行又對其業(yè)務和管理機制作了進一步的改革，把核心業(yè)務留在銀行內部進行重點管理，把非核心業(yè)務全部進行外包，最終形成的組織架構具有以下特點：

1)精簡了總行管理部門，將部門由原來的30個減少到12個。

2)重組了全行業(yè)務管理系統(tǒng)和總行的業(yè)務部門，把全行的業(yè)務劃分為公司與投資銀行業(yè)務、私人客戶和資產管理業(yè)務。

3)總行室(執(zhí)行董事會)有8個成員，分別管理總行的不同管理部門和業(yè)務系統(tǒng)。

4)兩大業(yè)務系統(tǒng)分別有各自獨立的全球技術支持部門。

5)專門劃分出了全行綜合性服務系統(tǒng)，如信息技術部門、人力資源部門、研究部門等，這個系統(tǒng)目前有1萬多人。

圖35德意志銀行組織架構五、金融控股集團內部成員企業(yè)之間的相互關系

1. 金融控股公司的功能及其與子公司的關系

將從事不同種類業(yè)務的金融子公司集成在一個金融控股集團旗下，可以使各業(yè)務單位獲得集團公司所提供的戰(zhàn)略資源。集團公司能夠提供的戰(zhàn)略資源分為兩類：有形資源和無形資源。有形資源包括創(chuàng)新和技術開發(fā)能力；創(chuàng)造企業(yè)內部資本市場的能力等。無形資源包括集團公司的品牌形象或其在消費者和企業(yè)客戶中的聲譽；集團總部對各子公司的管理、協(xié)調與控制能力。集團公司的管理、協(xié)調和控制能力具體來講表現為兩個方面：其一是對子公司進行重組或實現轉型的能力。例如，能夠發(fā)現子公司的潛在價值，并通過重組計劃，實現子公司的潛在價值。重組計劃一般包括裁減人員、調整管理隊伍、實現組織扁平化、修改職工獎勵計劃、集中核心產品或服務領域、退出或外包非核心業(yè)務、賣掉對公司核心業(yè)務無足輕重的資產或企業(yè)等；其二是集團公司從總部向各業(yè)務單位、從一個業(yè)務單位向其他業(yè)務單位傳遞管理技能的能力。

控股公司對于整個金融控股集團的發(fā)展具有以下幾個方面作用。

（1）促進決策分散化和各業(yè)務單位的獨立性與自主性。雖然母公司在任命它所信任的子公司經理人員之后，還會保留對子公司的運作、投資預算以及其他關鍵決策方面的一定權力。但是，一般情況下，子公司完全可以作為獨立的競爭者參與本行業(yè)的市場競爭。母公司采取的管理自主性和不干涉主義度，保證了業(yè)務部門的經理人員可以根據自己的能力進行經營決策。

2) 加強不同業(yè)務單位之間的互動和協(xié)同效應，在公司總部和各業(yè)務單位之間共享功能性或關聯(lián)性服務。母公司可以幫助子公司建立各種聯(lián)系，主要是集團公司內部的通用政策、資金轉移價格、金融創(chuàng)新的共享和中央信息系統(tǒng)等。例如，美國第一銀行(Bank One)為了幫助子公司建立各種聯(lián)系，在充分授權的情況下，允許子公司使用共同的品牌名稱，共同使用北美銀行業(yè)最為先進的運作處理系統(tǒng)，從公司總部向各子公司傳遞相當標準的金融產品和服務，為這些服務提供通用的資源和市場政策，為子公司提供一種管理信息系統(tǒng)。通過這種系統(tǒng)，各子公司可以將本部門的經營績效與在其他市場上從事同種業(yè)務經營的子公司的績效進行比較，以確定本部門的效率目標。

（3）理順金融集團公司總部與子公司之間的關系。金融控股公司與子公司在法律上具有平等的地位，因此金融控股公司并不能像對待分公司那樣對待子公司，但金融控股公司按照其所持有的子公司股份大小及法定程序，通過子公司的股東大會或在子公司董事會和高級管理層中安排代表自己利益的董事或高級管理人員，達到對金融子公司的控制目的?？傮w而言，金融控股公司與子公司之間的資金往來形成債務關系，股利分配體現出資人與被投資企業(yè)的投資關系。金融控股公司在對金融子公司進行人事安排時，也必須按照法定程序和金融控股公司與金融子公司的章程辦事。金融控股公司作為控股母公司和出資人，按照出資額享有投資資產收益、重大事項表決、選擇金融子公司的經營管理者以及通過購入和售出股份進行資本運營等權利。

（4）通過資本運作影響各子公司乃至整個集團的發(fā)展。金融控股公司作為金融控股集團的總部比子公司更容易發(fā)現金融領域或其他領域的新發(fā)展機遇，金融控股公司也能夠在短期內調集大量資金進行子公司所不能承擔的新的業(yè)務投資。通過這種產業(yè)范圍的轉移，金融控股公司可以對子公司發(fā)揮很大的影響。

總體來講，金融控股集團總部主要負責以下幾個方面。

（1）金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃。即確定整個金融控股集團應當建立一種什么樣的投資組合，確定對某一金融業(yè)務領域的進入、退出時機，促進不同金融子公司之間的有效業(yè)務協(xié)調。金融控股公司負責批準各項業(yè)務和財務計劃，制定和實施集團的總體發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標。

（2）金融控股集團的資源配置。通過建立合理的組織架構和內部交易規(guī)則，合理配置集團的人力資本，控股公司負責考核和任命子公司的主要中高級管理人員，負責對整個集團人力資源配置狀況進行評價，并采取措施優(yōu)化集團內部人力資源的配置，批準薪酬方案；有效協(xié)調子公司之間的銀證合作、銀保合作、組建項目聯(lián)合體等工作，發(fā)揮集團資源的聚合力；審批資金預算，決定資金分配政策，集中子公司資金進行統(tǒng)一的投資管理。

（3）金融控股集團的資本運營。資本運營是金融控股集團進一步發(fā)展壯大的主要途徑之一，國外許多大型金融控股集團都是通過長期的資本運營而逐漸發(fā)展起來的，花旗集團、美洲銀行集團、德意志銀行集團等都是如此。金融控股公司在關注下屬子公司運作的同時，應當同時關注集團外的金融機構運作情況，抓住有利時機，捕捉合適的目標進行收購兼并，以充分壯大本集團的競爭實力。

（4）金融控股集團的業(yè)績考評和管理。金融控股公司作為金融集團的母公司要負責監(jiān)控集團整體業(yè)務狀態(tài)和財務狀況，考核金融子公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃的執(zhí)行情況，對子公司的高級管理層進行獎勵等各種薪酬政策作出決定。

（5）金融控股集團的品牌建設和外部公關。金融控股公司應對整個金融控股集團的品牌和聲譽負責，通過整合營銷、品牌營銷，建立整個金融控股集團在新聞媒體、中介機構、政府管理和監(jiān)管部門、股東和債權人、客戶群和供應商以及所在社區(qū)的良好品牌形象。

2. 金融控股集團金融子公司之間的協(xié)調

金融控股公司主要通過以下方式強化子公司之間的協(xié)調。

（1）資本聯(lián)系。金融控股公司與其子公司憑借控股與被控股，以及參股和被參股的關系在金融控股集團內部建立了一個內部資本市場，從而使集團公司的業(yè)務單位能夠以更低的成本獲得發(fā)展資金。任何金融控股集團內部都有一家或兩家核心企業(yè)，這些企業(yè)占有集團資產和贏利的大多數，因此自然成為金融控股集團的核心層，例如，中信銀行和中信證券公司就是中信控股集團的核心層企業(yè)；在金融控股集團核心層的外圍是緊密層，由核心金融子公司所控股的全資及控股子公司構成，或者由一些相互持股的核心金融子公司構成；緊密層外面則由核心子公司參股的企業(yè)所構成。在遵守有關法律的前提下，同一層企業(yè)或不同層次的企業(yè)之間也可以形成相互持股的關系，與集團內不存在產權的其他金融企業(yè)通過其他紐帶建立聯(lián)系。內部資本市場是多元化金融控股集團的重要戰(zhàn)略資源，也是金融控股集團內部金融子公司建立資本聯(lián)系的重要方式，它對集團的發(fā)展具有維持投資組合的平衡、優(yōu)化財務目標、財務資源配置等多方面的重要作用。

（2）人事聯(lián)系。加強人事參與是金融控股集團增強凝聚力的重要途徑，但金融控股集團內部子公司之間的人事參與和一般金融集團公司內部分公司之間的人事參與是有區(qū)別的。前者是建立在股權關系的人事參與，而后者則是一種行政協(xié)調關系。在金融控股集團內部，不同層次的金融機構之間，對人事的控制力度要與所持有的股份相適應，金融控股公司可以對全資子公司的人事進行全面控制，但是對于控股子公司和參股子公司則只能是按照所持股份大小行使相應的權力，而且要通過股東會和董事會來間接行使人事控制權。在集團內部，同一層次的相互持股的金融子公司之間可以通過互派董事等形式，加強聯(lián)系。這種方式可以使金融控股集團內部優(yōu)秀的經營管理人才在集團內部流通，互相傳授先進的經營管理經驗，也有利于金融控股集團內部的不同種類金融業(yè)務子公司之間加強互動，充分發(fā)揮金融控股集團綜合經營的優(yōu)勢。

（3）技術聯(lián)系。金融控股公司作為母公司，一方面可以通過在總部所設立的戰(zhàn)略規(guī)劃與產品開發(fā)部門，開發(fā)能夠發(fā)揮金融控股集團綜合經營優(yōu)勢的綜合金融產品和服務；另一方面也可以通過組織協(xié)調集團范圍的金融產品與服務開發(fā)力量，進行重點產品和服務課題的攻關，以揚長避短，縮短金融產品和服務開發(fā)的周期，提高集團資源的運作效率。金融控股集團也可以組織集團內部企業(yè)之間進行人員交叉培訓、傳授對方業(yè)務經營的經驗，為更好地開展不同種類金融業(yè)務之間的互動創(chuàng)造知識條件。

（4）信息技術聯(lián)系。統(tǒng)一的信息網絡平臺對金融控股集團綜合經營優(yōu)勢的發(fā)揮具有重要作用，這種統(tǒng)一平臺的建設為集團內部金融子公司之間在市場營銷、產品開發(fā)、綜合金融服務等方面的緊密協(xié)調創(chuàng)造了有利的條件。

（5）公司文化聯(lián)系。金融控股集團的企業(yè)文化是集團經營理念和群體意識的集中體現，在集團整體運行過程中發(fā)揮著潛移默化的作用。雖然集團企業(yè)文化沒有強制性，但是對集團內部的子公司經營行為會產生一種無形的約束，是集團最高層次的聯(lián)系紐帶。事實上，金融控股集團的金融子公司之間存在著一定的文化差異，例如，商業(yè)銀行推崇的是一種風險厭惡型文化，投資銀行推崇的則是一種風險偏好型文化；商業(yè)銀行追求與客戶建立穩(wěn)定和長期的關系，投資銀行與客戶之間卻往往是“一次結清”的關系。金融控股集團文化應當是集團內各成員子公司企業(yè)文化的整合，它應當在確認子公司之間企業(yè)文化差異的基礎上，打造強有力的集團企業(yè)文化。金融控股集團作為整個集團的管理總部和金融子公司的母公司，在企業(yè)文化建設方面發(fā)揮著重要的作用。

（6）合同和協(xié)議聯(lián)系。合同和協(xié)議是金融控股集團松散關系成員與集團內部其他成員企業(yè)主要的聯(lián)系紐帶。集團內部的商業(yè)銀行、投資銀行、保險等核心子公司應當盡可能地與集團關聯(lián)層，尤其是協(xié)作層企業(yè)建立穩(wěn)定的協(xié)議關系，以增強金融控股集團整體的風險防范能力，最大限度地發(fā)揮集團的綜合經營優(yōu)勢。但是，合同或協(xié)議聯(lián)系與資本或股權聯(lián)系方式并不矛盾，可以同時建立上述聯(lián)系。例如，集團核心金融機構在對其他金融機構進行參股的同時，可以簽訂相應的合同或協(xié)議，以進一步加強相互之間的聯(lián)系。

六、金融控股公司對子公司的控制

金融控股集團就像是大型集團軍，金融控股公司是集團軍司令部，子公司就是前線部隊。前線部隊的使命就是遵從司令部的命令，如果司令部的命令不能得到有效實施，整個集團的戰(zhàn)略部署就會被打亂，即便是一些子公司因此獲得了一定的勝利，但從集團整體來看，可能就是失敗的結果。為了確保金融控股集團經營運作的有效性，充分發(fā)揮金融控股集團的強大戰(zhàn)斗力，金融控股公司要通過股權控制、人事控制、財務控制和審計控制等手段對金融子公司進行有效的控制與協(xié)調。

1. 股權或資本控制

金融控股集團在形成初期的資本紐帶關系是金融控股公司對其成員企業(yè)進行有效資本控制的基礎。按照現代產權理論，誰占有的份額大，誰就有控制權。金融控股公司對金融子公司的股權控制就是要借助對子公司的投資，獲得所有者或出資人資格，再根據這種資格被賦有的控制權，對金融子公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃、人事以及財務方面的控制。實施股權控制的方式很多，最常見的一種方式就是在子公司安排產權代表，產權代表的身份要與所控制的股權比例相匹配，主要包括董事長、副董事長、執(zhí)行董事、董事以及監(jiān)事會主席、監(jiān)事等高層人員。這些產權代表，依據法律和公司章程所賦予的權力，參與子公司的監(jiān)事會和董事會日常運作，行使出資者權力。在我國，國有金融控股公司作為國家授權投資機構，對金融控股集團內部的全資子公司、控股子公司以及參股子公司中的國有產權進行統(tǒng)一的經營管理。

產權代表既是母公司利益代表又是金融子公司的董事會和監(jiān)事會成員，因此除了要認真按照《公司法》履行后者的職責之外，還必須對金融控股公司的利益負責，這些職責主要包括：維護控股公司的合法權益，保證母公司資產的保值增值；及時向控股公司匯報所在金融子公司的投資和業(yè)務發(fā)展情況；加強對子公司高級管理人員的監(jiān)督，防范和化解嚴重的道德風險，向金融控股公司提出對有關管理人員的獎懲建議；有效貫徹控股公司的戰(zhàn)略目標。

2. 人事或行政控制

金融控股公司一般掌握著子公司主要經營管理人員的任免權。為了有效地對子公司進行控制，金融控股公司一般采用由控股公司領導直接兼任子公司或關聯(lián)公司的重要領導，如董事長、總經理等，或者由控股公司向金融子公司或關聯(lián)公司另外派遣總經理、副總經理、首席財務執(zhí)行官或首席運營官等子公司重要的高級管理人員。這種委派高級管理人員權力的大小除了受控股公司所控股股份大小的影響外，還受到整個金融控股集團經營管理體系，以及發(fā)展戰(zhàn)略、技術和法律環(huán)境、金融業(yè)的發(fā)展變化趨勢等眾多因素的影響。

對全資金融子公司，金融控股公司具有完全的人事控制權；對多數控股公司，金融控股公司則通過向子公司派遣高級經營管理人員，保持相應的控制力度；對金融控股公司參股的子公司或孫公司，母公司則通過向這些公司的董事會派遣代表，參與該子公司或孫公司的重大經營決策和人事任免。此外，金融控股公司管理者還可以到子公司兼職，例如，根據我國臺灣省“金融控股公司負責人兼任子公司職務辦法”的規(guī)定，金融控股公司的董事、監(jiān)察人、總經理、副總經理、協(xié)理、經理或與其職務相當者(統(tǒng)稱金融控股公司負責人)因投資關系兼任子公司職務者，不受臺灣“證券交易法”第五十一條規(guī)定的限制，但是其資格條件仍然應當符合該子公司主要監(jiān)管機構的相關規(guī)定，并且只能兼任一個職務。金融控股公司上述人員不得以個人或所屬金融控股公司以外其他法人代表的身份，擔任所屬金融控股公司子公司的職務。金融控股公司負責人兼任子公司職務，其兼任行為不得有利益沖突或違反金融控股公司及其子公司內部控制的情況發(fā)生。

3. 財務或會計控制

金融控股公司在制定集團財務管理戰(zhàn)略時，應當考慮的一個重要問題就是怎樣對各金融子公司的財務和會計進行有效的控制。實現有效的財務控制，可以保證金融控股集團整體資產的安全性、流動性和收益性。從金融控股公司對子公司財務的控制程度來看，金融控股公司對子公司的財務會計控制可分為：集權性控制、分權性控制、集權和分權相結合控制。

（1）集權性財務會計控制。在這種財務會計控制模式下，子公司業(yè)務是金融控股公司業(yè)務的擴展，金融控股公司集中進行戰(zhàn)略決策和經營管理決策。這種財務會計控制模式具有以下優(yōu)點：降低集團財務會計運作成本，實現資金調度和運用中的規(guī)模經濟效應；集中利用金融控股公司總部的優(yōu)秀財務專家；集中管理金融控股公司運作中的各種財務風險；建立模擬集團內部資本市場，在集團內部調劑資金余缺；通過合并納稅，減少集團整體的稅務支出。

但是，這種財務控制模式也具有其明顯的缺點：一定程度上削弱了金融子公司的開拓創(chuàng)新和業(yè)務發(fā)展的積極性；片面強調財務集中控制，可能會損害金融子公司的利益相關者的利益，遭到這些利益集團的反對或抵制；容易導致集團內部子公司經營業(yè)績的扭曲，形成“平均主義”，難以有效考核各金融子公司的經營業(yè)績。

2)分權性財務會計控制。在這種財務會計控制模式下，財務決策權被分散到金融子公司，金融控股公司的主要作用只是對各金融子公司的財務會計管理活動進行組合分析，各金融子公司業(yè)績的考核主要建立在與條件相似的公司業(yè)績的比較上。這種財務控制的優(yōu)缺點與集權財務控制方式相反：從總體上而言，有利于調動金融子公司開拓業(yè)務、加強財務管理的積極性，但是這種分散化財務會計控制模式不利于整個金融控股集團的財務效益的發(fā)揮，也不利于金融控股公司進行金融創(chuàng)新。

3)集權與分權相結合的財務會計控制。為了充分發(fā)揮集權和分權兩種財務會計控制模式的優(yōu)點，規(guī)避其不足，有必要建立一種集權與分權相結合的金融控股集團財務會計控制模式。對于那些事關整個集團戰(zhàn)略實施、影響集團綜合競爭力的提高以及集團財務穩(wěn)定的重大決策要實行集中。根據集團發(fā)展需要，對于某些地區(qū)或從事某類金融業(yè)務的子公司實行集權財務會計控制，而對其他地區(qū)或從事其他金融業(yè)務的子公司實行分權財務會計控制。

4. 審計控制

在金融控股集團架構下，為了防止對金融子公司經營管理人員的監(jiān)督變成對自主經營權的干涉，一般采用以查賬為主的事后監(jiān)督方式，其中審計是金融控股公司進行財務監(jiān)督和控制的主要措施之一。經常性的審計活動對金融子公司的經營管理層是一種重要的約束機制，但是，審計工作是否有效，關鍵還要看審計人員的審計能力和責任心的強弱。由于各國的法律、政治和經濟環(huán)境存在較大差異，各國企業(yè)集團在審計模式上也有較大區(qū)別。在日本審計控制模式下，一般是由母公司獨立監(jiān)察人向子公司派出監(jiān)事，由母公司的董事會向子公司派出董事。在歐洲大陸模式下，母公司的監(jiān)事會、董事會分別向其所控股和參股的子公司派出監(jiān)事與董事，母公司的監(jiān)事會負責督導子公司的內部審計。在英美模式下，一般是在董事會設立獨立的審計委員會，負責對子公司的內部審計進行督導。就我國金融控股集團而言，可以參考英美模式，在金融控股集團董事會設立主要由外部獨立董事組成的審計委員會，金融控股公司設立稽核審計部負責執(zhí)行審計委員會所制定的各種稽核審計政策和戰(zhàn)略，金融子公司也要設立相應的審計機構，直接或間接地參與審計監(jiān)督過程。