1∶1∶1訂貨

國內(nèi)經(jīng)銷商的第二個(gè)常見頑疾是1∶1∶1訂貨和上貨。很多經(jīng)銷商認(rèn)為，上一手貨可以對(duì)款式進(jìn)行試銷，根據(jù)款式的銷售情況進(jìn)行補(bǔ)貨，這樣風(fēng)險(xiǎn)是最小的。其實(shí)，這樣的訂貨和上貨方式不僅風(fēng)險(xiǎn)更大，而且極不科學(xué)。為什么呢？

試想一下，我們訂貨是用來干什么的？毫無疑問，訂貨是用來銷售的。那么，有沒有一家店鋪的銷售剛好是1∶1∶1呢？通過一個(gè)季度的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有一種款式的銷售剛好是1∶1∶1的。也就是說，我們的訂貨和我們的銷售不匹配，1∶1∶1當(dāng)然是風(fēng)險(xiǎn)大、不科學(xué)的一種訂貨和上貨方式。

幾乎所有的經(jīng)銷商在1∶1∶1上貨的時(shí)候都認(rèn)為，可以通過市場(chǎng)驗(yàn)證（實(shí)際銷售）進(jìn)行款式的判斷，從而更為科學(xué)地補(bǔ)貨。事實(shí)上，正好相反，1∶1∶1的上貨方式，給我們的補(bǔ)貨判斷帶來了非常大的誤導(dǎo)。

圖1-3是某品牌兩家店鋪2009年夏季單款銷售前5名的銷量，這兩家店鋪均為月平均銷售10萬元以上的店鋪。我們發(fā)現(xiàn)，這兩家店鋪的單款銷售都非常少。那么，如何判斷哪種款式是真正的暢銷款呢？經(jīng)銷商和店長(zhǎng)往往是通過銷售量來判斷、評(píng)定該補(bǔ)哪種款，甚至是賣一補(bǔ)一。

圖1-3某品牌部分店鋪夏季單款銷售排名

為什么在一周時(shí)間里，所有的款式都是賣了2件或1件呢？這就是1∶1∶1上貨方式的結(jié)果。1∶1∶1的上貨方式，即使再火暴的款式，也不可能產(chǎn)生非常高的銷售。所以，這種上貨方式給補(bǔ)貨帶來了非常大的誤導(dǎo)。另外，一周賣出2件、排名第一，其偶然性是非常大的，而那些上貨一周后一件未動(dòng)的款式，也并不表示就不是暢銷款了。

筆者曾經(jīng)在某店鋪?zhàn)髁艘淮卧囼?yàn)，這家店鋪年銷售額為360萬元左右。有一天下午6點(diǎn)的時(shí)候，筆者給該店鋪上了一個(gè)新款，共3種顏色，每種顏色3個(gè)尺碼，每個(gè)尺碼各10件。到了晚上10點(diǎn)下班時(shí)，這一種款式就銷售出了42件。從中我們可以看出，只有我們有足夠量的庫存后，才可能真正地通過實(shí)際銷售來判斷款式的實(shí)銷程度。

那么，我們是不是就要把所有的款式都訂很多的量呢？并非如此。在訂貨時(shí)，我們需要將單款的數(shù)量做一個(gè)反差，也就是說有的單款訂得多，有的單款訂得少，總量又不超出店鋪當(dāng)季的銷售潛力，并且盡量避免1∶1∶1訂貨。當(dāng)部分款式的庫存量達(dá)到2手以上的時(shí)候，在一周的銷售周期內(nèi)，就能更為明顯地判斷出款式的暢滯銷程度。

在月銷售額5萬~10萬元的普通小店鋪里，一周單款的銷售第一名至少在10件以上才為合理。這個(gè)時(shí)候，前3名的款式可能都在10件以上，而第10名的款式就只銷售了2件，這樣對(duì)我們補(bǔ)貨的引導(dǎo)性就會(huì)更加科學(xué)合理。

無銷售目標(biāo)

管理大師彼得·德魯克先生曾提出著名的“目標(biāo)管理”原理，即以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理的核心就在于目標(biāo)決定方法，即首先確定合理的目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)來制定達(dá)成的方法，并堅(jiān)決做到。

然而，在實(shí)際的店鋪管理中，大多數(shù)就是盲目地去做，最后得出一個(gè)自然的結(jié)果，這樣的結(jié)果可能不是自己想要的或者不符合店鋪的贏利點(diǎn)。那么，究竟應(yīng)該如何制訂銷售目標(biāo)呢？銷售目標(biāo)對(duì)店鋪管理又有什么特別的價(jià)值呢？

首先，核算店鋪的運(yùn)營成本。以定租式專賣店為例，其成本由店鋪?zhàn)饨?、轉(zhuǎn)讓費(fèi)分?jǐn)?、裝修費(fèi)分?jǐn)偂⑷藛T工資、稅收、水電費(fèi)、交通費(fèi)、電話費(fèi)、辦公耗材費(fèi)、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等構(gòu)成。值得一提的是，定租式專賣店不論一年產(chǎn)生多少銷售額，其運(yùn)營成本上下波動(dòng)的幅度都很小。也就是說，當(dāng)我們租下一家店鋪以后，這家店鋪的年運(yùn)營成本就已經(jīng)基本固定了。定租式專賣店成本構(gòu)成見圖1-4。

圖1-4定租式專賣店成本構(gòu)成

假設(shè)某家店鋪的年運(yùn)營成本為20萬元，而加盟的品牌毛利率為35%。如果該店鋪的經(jīng)銷商希望一年凈賺15萬元的話，就需要產(chǎn)生100萬元的銷售額，則至少需要120萬元的備貨（退換貨未執(zhí)行前進(jìn)貨）。這個(gè)時(shí)候，我們就需要把120萬元的銷售價(jià)換算成吊牌價(jià)，然后分到四個(gè)季節(jié)，進(jìn)行訂貨。

有人說，如果按照這樣的量去訂貨，最后實(shí)際的店鋪銷售又無法完成，造成極大的壓貨，不是更不合理嗎？其實(shí)不然，只要我們按照想要達(dá)到的銷售額和銷售利潤進(jìn)行備貨，就有可能最終實(shí)現(xiàn)。如果我們的進(jìn)貨未達(dá)到應(yīng)有的量，是絕對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)自己想要的銷售額和銷售利潤的。

其次，根據(jù)合理的備貨制訂每個(gè)月的銷售目標(biāo)。很多店鋪的店長(zhǎng)都會(huì)制訂月銷售目標(biāo)，但那只是根據(jù)上月的銷售結(jié)果對(duì)員工的一個(gè)激勵(lì)辦法。其實(shí)，月度目標(biāo)管理需要參照四項(xiàng)要素：第一是店鋪的運(yùn)營成本；第二是當(dāng)季剩余庫存量；第三是上月銷售情況；第四是節(jié)假日情況，見圖1-5。

圖1-5店鋪月度目標(biāo)制訂的四項(xiàng)要素

根據(jù)這四項(xiàng)要素制訂了月銷售目標(biāo)后，再進(jìn)行每天、每位員工的分解，然后經(jīng)銷商每天進(jìn)行監(jiān)督檢查就可以了。如果在期間發(fā)現(xiàn)未完成當(dāng)時(shí)的目標(biāo)，一般到每月15日就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如根據(jù)剩余任務(wù)制定相應(yīng)的員工獎(jiǎng)勵(lì)辦法、打折促銷、團(tuán)購業(yè)務(wù)等。總之，目標(biāo)管理的核心在于，沒有任何理由和借口，必須完成制訂的目標(biāo)。那么，即使在店鋪?zhàn)饨鸬雀黜?xiàng)運(yùn)營成本上漲的時(shí)候，只要我們的目標(biāo)、備貨、管理手段等相應(yīng)地跟著調(diào)整，也可以達(dá)到合理的投資回報(bào)率。

實(shí)踐證明，沒有目標(biāo)管理的時(shí)候，產(chǎn)生的銷售可能很好，但可能無法達(dá)成應(yīng)有的投資回報(bào)率，即自然銷售。根據(jù)運(yùn)營成本制訂相應(yīng)的目標(biāo)后，就會(huì)把命運(yùn)主動(dòng)地掌握在自己手上。很多時(shí)候，銷售業(yè)績(jī)和員工管理就是這樣被“逼”出來的。

因此，當(dāng)我們通過目標(biāo)制訂管理方法，再優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)和庫存量，再在人、貨、場(chǎng)方面的管理水平上作一些提升，是完全可以對(duì)付經(jīng)營環(huán)境的危機(jī)的。

管理升級(jí)

在日常的經(jīng)營管理中，有問題是不可避免的，尤其是頑疾，有可能是整個(gè)行業(yè)的弊病。在這樣的情況下，頭疼醫(yī)頭、腳病醫(yī)腳將會(huì)于事無補(bǔ)。有問題不可怕，可怕的是不知該如何解決。管理者應(yīng)該刨根問底，透徹地了解病因，從根本上解決問題。

會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。只有比群體看得更高的人，才能領(lǐng)導(dǎo)群體行得更遠(yuǎn)。管理難題還需管理來解，只要能看透這一層，問題也就解決了一半。不是服裝店小就不用管理，而是要用方法和技巧來科學(xué)管理。有管理才能有贏利。