文化激勵的含義

什么是文化激勵？文化激勵即通過企業(yè)文化使員工形成共同的目標和價值觀，從而提升員工的忠誠度和凝聚力，使每一位員工高效率地工作。

“90后”員工以自我為中心，在實際的管理過程中，績效考核、工資，甚至人性化的關懷，都可能不會讓每一位“90后”員工產生應有的忠誠度。因此，文化激勵講求雙向性，即有共同的目標訴求、共同的價值觀，相互忠誠。

共同的目標訴求

每一個服裝店的管理者都希望自己的店鋪業(yè)績能夠做得更好，而這似乎并不是“90后”員工的期望，他們更希望得到舒適的工作環(huán)境、干最少的事情拿最多的錢，甚至還經常拿“勞動法”說事。傳統(tǒng)的薪資管理辦法似乎很難解決這些問題，這就導致了店鋪管理者和員工之間目標訴求的不匹配。很多“90后”員工認為商人很“俗”，工作就是為了賺錢。在這樣的情況下，其實我們可以通過他們爭強好勝的心理，來實現(xiàn)管理者和員工之間共同的目標訴求。

一次，筆者到某公司作培訓，頭天晚上到了他們的一家直營店進行巡店，下班后，該店鋪的銷售業(yè)績實現(xiàn)了一個突破——開業(yè)半年以來的單天最高銷售。該公司的營銷總監(jiān)隨便說了一句，“章老師，我們這家店鋪有件怪事，就是開業(yè)半年以來星期天從來沒有超過星期六?！倍萍o錄的這一天剛好是星期六。這位營銷總監(jiān)的意思是說，我能不能來打破這個怪圈。

我對這家店鋪開業(yè)半年以來的銷售數(shù)據進行了分析，也跟個別員工進行了簡單的溝通，發(fā)現(xiàn)他們的員工具備了很多典型的“90后”員工的特點。另外，該店鋪采用做一休一上班制，也就是說第二天上班的同事今天根本還看不到。那我該怎么辦呢？

第二天早上，我組織了當班的員工開晨會。開場的時候問了兩句話：“大家知道昨天A班的同事發(fā)生了什么事情嗎？”“大家希望這個單日銷售紀錄是由A班的同事保持，還是由我們B班的同事來打破呢？”這兩個問題在任何店鋪、任何時候去問，得到的回答都一定是完全相同的。接下來我就叫他們定目標，然后細分到每個人的身上。

隨后，我采取了PK制的激勵方式。“接下來我們玩一個游戲，就是在今天晨會上承諾做到第一并且最終實現(xiàn)的，今晚直接獎勵現(xiàn)金1000元?！痹捯魟偮?，剛才個人指標第二的員工馬上報出了一個超出個人指標第一的員工的指標的數(shù)字。而后面的場面更是熱鬧，他們就像拍賣會一樣地不斷向上提價。最后有一位員工干脆說：“你們都別爭了，不論誰提指標，我都比他多500元?！本瓦@樣，最后他加到了11000元。由于幾位員工的同時“競價”，總目標也由原來的7萬元提升到了11萬元。

隨后，我們并沒有對他們的工作進行一分鐘的指導和監(jiān)督。而到了晚上下班后，那位提出指標最高的人竟然完成了自己的承諾，之前的個人單日銷售紀錄是7000元。這天的總銷售額達到了8萬元，超出了昨天1萬元左右，成了新的紀錄，同時也打破了星期天從來沒有超過星期六的怪圈。

為什么可以有如此大的突破呢？下班時我再次召集他們進行了分析。原來10點下班、9點45分就開始看表了，可是今天到11點才開始拉下卷閘門。原來從一樓跑到二樓（他們的倉庫在二樓，而主銷區(qū)域則在一樓）一天跑十趟就覺得累了，可是今天有一位導購是專門拿貨的，可能跑了幾百趟，直到下班的時候才覺得腿好像不是自己的。原來中午11點開始就陸陸續(xù)續(xù)出去吃飯了，可是今天一直到下午5點才由店長買來面包，每人花三分鐘跑到倉庫里啃啃就接著出來做生意了。

從這個事情當中我們發(fā)現(xiàn)，通過“90后”員工不服輸、爭強好勝的心態(tài)，采取個人與個人PK、班組與班組PK等方式，可以使店鋪與員工之間擁有共同的目標訴求，并大大提升了工作效率。

要讓這些認為公司和店鋪的銷售與自己無關的個性員工把集體目標當成個人目標，形成目標的統(tǒng)一，有很多的方法，筆者使用的這個只是其中一種。我們很難通過傳統(tǒng)的工資制度單一地讓“90后”員工感受到店鋪目標與自己有多大的關系，而需要盡可能地讓員工自己提出承諾，這種承諾比獎金對他們的激勵效果要大得多。

共同的價值觀

一次，我和幾位“90后”的導購聊天，問到他們“假如你的生命只剩下3天，你會用來做什么或者希望實現(xiàn)什么愿望？”

“我希望能看周杰倫的演唱會，并和他擁抱?！?/p>

“我希望我的男朋友能為我選一套潔白的婚紗拍婚紗照，共同步入紅地毯?！?/p>

“我要把我所有的積蓄交給我的父母，并每一秒鐘都陪伴他們?！?/p>

可見，每個人的價值觀是不同的。店鋪管理中也是一樣，傳統(tǒng)的企業(yè)和店鋪的價值觀都在于追求利潤最大化，而“90后”的員工似乎更在乎他們的戀愛、是否可以擁有一部漂亮的手機、晚上應該在哪家KTV瘋到幾點等。也就是說，店鋪和員工之間的價值觀并不匹配。

只有當?shù)赇伵c員工之間擁有共同的價值觀的時候，店鋪的效率才會提高。而要做到這些，就要求店鋪管理者從以利潤為目的，轉向以利潤為手段、以人為中心、以關心人和愛護人為目的的價值取向。也就是說，店鋪管理者需要及時了解員工的需求，并盡力滿足員工的需求。

某店鋪以“傳播時尚美”為價值取向。而要做到這些，首先要做到讓員工自己時尚，并且懂得如何時尚。所有的員工進店時，都將獲得一次更換發(fā)型的機會并獲得一套化妝品，他們選擇的發(fā)廊是這個城市里最高檔的。哪怕是試用期員工，也都可以在上崗前享受這種待遇，即使有些員工未通過試用期，或者自行離職，也給在職的員工作了一個很好的傳播。

除了發(fā)型、化妝品以及服裝以外，該店鋪老板還經常帶他的員工進入相對高檔的場所，比如咖啡廳、酒吧、健身房等，讓他們切身體會這類消費群體日常的生活。在這位店鋪老板看來，只有時尚的人才能傳播時尚，只有時尚的人才能指導時尚。這樣的做法不但滿足和實現(xiàn)了“90后”員工愛美的心理，也讓他的員工更珍惜自己的賣場和產品、更了解自己的顧客，把店鋪和員工之間的價值觀共同化，從而取得了較好的效果。

相互忠誠

忠誠是相互的。我們剛剛談到，企業(yè)或店鋪需要關心員工、愛護員工，只有企業(yè)或店鋪先做到這樣，才能使得員工做到對店鋪忠誠。美國前總統(tǒng)肯尼迪曾說：“不要想這個國家給了我們什么，而要想想我們?yōu)檫@個國家做了什么?！睂τ凇?0后”員工的管理，我們需要倒過來理解——先想想我們?yōu)閱T工做到了什么，再考慮員工是否回報給店鋪什么。而要做到這些，就需要幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃。

傳統(tǒng)的服裝店鋪中，職位最高的就是店長，薪水也不可能隨著工齡的增加或工作能力的提高而出現(xiàn)較大的突破，所以服裝店的員工很少有真正能談得上忠誠的。究其原因，是店鋪首先對員工缺乏忠誠，沒有讓員工有歸屬感。

“哥弟”的每一家店鋪員工都非常賣力，因為公司和店鋪首先考慮了對員工的忠誠。他們的每一位導購都有機會晉升為店長，每一位店長也都有機會成為他們的合伙人。這一點對每一位員工（包括“90后”）都是非常有效果的。

店長經過考核之后，只需要拿出非常小比例的投資，而占有合股店鋪較大比例的股份。這就是公司幫助員工作出的職業(yè)規(guī)劃。而“哥弟”所做的遠不止此。比如某家合股店鋪經營狀況不好，利潤率低甚至不贏利或虧損，公司就會盡力幫助這家店鋪直至贏利為止。如果店鋪的經營狀況仍然得不到改善，這位店長將可能會被更換到其他經營狀況較好的店鋪，從而直接獲得收益?？梢哉f，“哥弟”對員工的忠誠并不僅僅流于形式，而是一種非常規(guī)范的運營制度。

“鄰家女孩”是福建一個定價較低的女裝品牌，他們的店鋪員工管理有點類似于佐丹奴、真維斯早些年的方式，在工作中要求充滿激情和活力。由于他們的產品定位為“鄰家女孩”，他們的導購也基本上趨向于年輕化，“90后”占多數(shù)。他們的直營店有很多在外地，跨區(qū)域管理本身也增加了難度，而他們又對加盟商推出了一個政策，就是由加盟商和總公司雙方共同出資開店、由公司進行統(tǒng)一管理。

“鄰家女孩”公司并沒有像很多終端運營比較完善的公司一樣有著較為強大的督導體系，但他們的終端店鋪卻管理得井井有條，并且直營店里任意安排一名導購到加盟店，都可以對他們進行系統(tǒng)性的指導。他們是如何做到的呢？其實也是緣于對員工的職業(yè)規(guī)劃，讓員工產生歸屬感。

要想把企業(yè)文化滲透到“90后”的員工當中，就要首先做到滿足他們的需求。馬斯洛需求層次理論指出，根據人的不同階段，可以把需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次。對于“90后”這類“新新人類”來說，他們需求的起點更多在于精神層面。因此，店鋪管理者需要通過精神層面的引導，來滿足他們的物質需求。

8種具體的文化激勵法則

在實際的店鋪員工管理中，我們需要通過一些細節(jié)動作進行文化激勵?！?0后”員工喜歡求新求變，因此，我們的激勵措施需要不斷地變化，要和其他店鋪、以往傳統(tǒng)做法有所區(qū)別，讓他們覺得工作不是簡單的重復。這里提供8種具體的文化激勵法則供店鋪管理者參考。

給出新穎的頭銜。傳統(tǒng)的服裝店鋪里，只有店長、導購等頭銜，經銷商在稱呼他們的時候，基本上都是“小張”、“小李”。其實，員工是非常在意自己的頭銜和稱呼的。

3年前，筆者到某家公司任高管，有一個部門的副總姓張。由于我們姓的發(fā)音相同，該公司老總為了區(qū)分我們的叫法，便叫那位副總“進總”（那位副總名叫張進）。從這以后，公司所有的員工都稱我為章總，稱他為進總。也從這以后，這位“進總”認為自己“失寵”了，沒有得到應有的尊重，于是很快失去了工作激情，兩個多月以后，他便提出了辭職。

有一次，我到某家公司作講課前調研，見到一位員工的胸牌上印著他的名字和職務，我便直接稱他“王經理”（他姓王，職務為區(qū)域經理）。此后，他一直非常樂意地配合我的工作。后來才知道，雖然他是區(qū)域經理，但公司里的同事都叫他“小王”。

可見，在一個工作部門里，人們是多么在意自己的頭銜和稱呼。而對于“90后”這些愛面子的員工來講，更是如此。

我們可以嘗試稱店長為店經理，把所有的導購都賦上頭銜，比如“時尚先鋒”、“貨品組長”、“形象顧問”、“搭配高手”……根據每個人的特點、優(yōu)點，給予一個新穎的頭銜，并且在工作中盡量不要叫“小×”，至少要叫名字或全名。甚至可以根據某種排名（如工齡排名），或按照某種級別進行稱呼，如軍長、師長……總之，只要你敢想，并敢于嘗試，就可能會獲得一些意外的驚喜。

適度靈活的工作時間。很多“90后”的員工交際廣泛，甚至有時候為了約會可以忘記一切，晚上瘋到很晚也可能是常有的事。面對這個問題，經銷商在保證店鋪工作規(guī)范性管理沒有問題的情況下，可以考慮安排適度靈活的工作時間。

某公司在一個縣級城市開了一家直營店，這也是該公司第一次在離公司駐地較遠的縣級城市開店。店鋪開業(yè)一個月過后，有一個問題一直困惑著他們，就是招不到員工。該店鋪標準配置應該為7名員工，可是一個月下來只有4個人，而且公司對其中2個人并不滿意。店長的說法就是“連應聘的人也沒有”。

后來，公司派另外一名管總代理的區(qū)域經理進行了解，該經理對店鋪進行調研和分析后，得出了結論。原來，這個城市所有的店鋪都是早上8點30分就上班，所以他們的店鋪也跟著8點30分上班。而他做出的分時間段進店、試穿和成交數(shù)據表明，半個月下來，中午12點前的平均進店人數(shù)為6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，該經理將店鋪的上班時間調整為上午10點，再給每位員工每月3次的調班時間。調整之后，不到一個星期就招到了理想的員工。

原來，店鋪的工作時間并非越長越好，而是把人安排得越有效率越好。生意淡的時間段，如果店鋪員工安排過多，反而可能讓他們養(yǎng)成怠慢的習慣。因此，經銷商需要更為科學地進行排班。對于“90后”員工而言，可以給予適度靈活的工作時間。比如在員工提前請示的情況下，每人每月可以享受3次無理由調班；晚上下班前天氣惡劣的情況下，可以讓部分員工先下班；淡季時，給員工一個驚喜，在員工出門前打電話通知他可以晚一個小時上班……

把激勵會議開到店外。大多數(shù)店鋪都開晨會，晨會一個重要的功能就是激勵。但如果天天早上在店里定目標、喊口號，激勵的效果未必很好。反復在同一個環(huán)境里做同一件事情，并不符合“90后”員工求新求變的心理。

劉經理是某公司直營部經理，他最擅長做的事情，就是在某個清晨，把所有的員工召集到某個風景區(qū)，一起做游戲。在這樣的活動中，所有的員工可以獲得一份免費的早餐，也可以獲得晚一個小時開門上班的權利。他們可以拋開工作本身，而去一起享受每次都不相同的游戲的樂趣和心得?；蚴枪珗@里，或是小溪邊，或是某個綠化區(qū)里，他們盡情地呼吸著早晨7點的清新空氣。你不必考慮上晚班的員工會不會對這樣的活動反感，他們樂意在早上起個大早，做完活動后回去再睡個“回籠覺”，然后下午又到店里去上班。

經銷商可以考慮半個月到一個月的時間安排一次簡單戶外活動，最好是清晨，并且不像常規(guī)的晨會那樣，而以游戲、跑步等為主，或許會達到意想不到的效果。

培養(yǎng)員工之間的友誼。我們要讓“90后”員工感受到，他最好的朋友就是他的同事，從而提升他的歸屬感。

傳統(tǒng)的服裝店鋪中，同事是同事，朋友是朋友，同事很難與朋友畫上等號，更不要說最好的朋友了。經銷商需要在員工下班的時候，站在門口看看，他們是怎么走的。如果每一次都是各自回家，說明經銷商需要做些什么；如果經常看到他們一起去逛街、看電影，說明員工的歸屬感和忠誠度是比較高的。

要做到讓員工感受到他最好的朋友就是他的同事，增進員工之間的友誼，經銷商需要經常讓他們外出活動聯(lián)誼。經銷商與員工之間、員工與員工之間，不能除了工作以外什么都沒有。每個月都需要安排一定的活動，有些時候可以由經銷商請客，有些時候可以讓拿獎的員工請客，如果有處罰金則可以用處罰金請客。每位員工的重要日子（如生日）經銷商一定要記住，即使當天員工不能與同事一起過，經銷商也可以安排頭一天或者晚一天進行。